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한국 고객만족의 성장 이끈 ‘고객만족경영대상’ 20년
작성일: 
2013-01-14 오후 10:54:02
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우리나라의 고객만족경영의 수준은 KMAC의 ‘고객만족경영대상’과 함께 성장해 왔다. 1993년 개발 이래 20주년을 맞이한 고객만족경영대상은 전사적인 고객 지향 경영을 발굴·장려하는 제도로, 이를 통해 발굴된 우수 기업 사례들은 고객만족경영의 표준 모델을 제시했다. 지난 20년간 수상한 기업들의 특징을 정리함으로써 새해의 전략 포인트를 도출해 본다.

고객만족경영 분야에서 내부경영 체계를 평가하는 국내 최초 모델인 ‘고객만족경영대상’이 20주년(2012년 기준)을 넘어 새롭게 써나갈 역사를 향하고 있다. KMAC의 고객만족경영대상은 고객 지향적 이념과 시스템을 구축해 이를 전사적 경영으로 실천한 기업을 발굴하고 장려하기 위한 제도다.
국내에서 ‘고객만족경영’이란 용어가 본격적으로 사용된 것은 1990년대 초반이다. 그 이전에도 고객을 중시하는 경영이 없었던 것은 아니지만, 생산자 중심의 시장이었기 때문에 그 개념이 상당히 제한적이었다. 그러나 1990년대에 들어 한국 시장도 소비자가 주도권을 갖는 선진국형 산업구조로 급격히 바뀌기 시작하자, 1993년 KMAC는 미국의 말콤 볼드리지 진단 체계를 응용해 국내 기업의 고객만족경영 수준 및 체계를 진단할 수 있는 모델을 개발하고 이를 기반으로 고객만족경영대상을 제정했다.
평가 기준은 크게 고객만족경영을 위한 혁신동력(Driver), 경영체계(System), 그리고 활동성과 (Result)의 3대 영역으로 구분한다. 또 리더십, 고객만족경영 전략, 고객 정보 시스템 및 고객만족 평가체계, 인적자원 개발 및 직원 참여, 프로세스 관리, 고객 서비스 활동 전개, 경영성과의 7개 항목에서 고객 기반의 기업 경쟁력 향상을 위해 갖추어야 할 요소들을 정밀하게 평가할 수 있도록 설계되어 있다.


국내 산업에 고객만족경영 표준 모델 제시
고객만족경영대상을 통해 발굴된 우수 기업들의 사례는 국내 산업 전반에 고객만족경영의 표준 모델과 방법론으로 전파됐다. 지난 20년간 고객만족경영대상의 시행을 통해 고객만족을 실천하는 많은 기업 및 기관들이 발굴되었고, 이들의 사례는 고객중심의 경영을 추진하고자 하는 많은 기업들에게 최고 경영진의 리더십과 전략, 고객만족 추진을 위한 내부 제도나 시스템 구축 등을 어떻게 해야 하는지에 대한 본보기가 되었다.
1993년 금성사(현 LG전자) 및 삼성전자서비스 외 4개 기업을 1회 수상사로 배출한 것을 시작으로, 2012년까지 제조, 서비스, 공공·행정 등 업종의 경계 없이 약 400개(연속 수상 포함)에 이르는 기업이 수상했다.
5년 연속 종합대상을 수상해야만 후보 자격을 얻을 수 있는 ‘CS명예의전당’에는 삼성에버랜드, 현대백화점, IBK기업은행, 삼성화재 등 단 12개의 국내 대표 기업들만이 이름을 올려놓았다.
현재 이들은 고객만족 분야에서 최고의 자리에 올라 있을 뿐 아니라 각 산업계를 이끄는 ‘위대한 기업(Great Company)’으로 성장해 이제 이들의 고객만족 수준이 곧 국내 산업의 고객만족 지표가 되고 있다.
고객만족경영대상의 평가 기준(Framework)은 2005년 행정안전부에서 ‘CS 행정 수준 진단 모델’을 개발해 지방자치단체의 행정 서비스 수준을 높이고 행정·공공기관의 고객만족을 가속화하는 데 기초가 되었다.
또 2007년 국토해양부의 물류 서비스 평가 모델, 2011년 한국소비자원의 CCM 인증 모델 재설계와 행정안전부의 행정기관 민원서비스 진단 모델 등에 광범위하게 적용되어 고객만족경영에 대한 국내 대표 진단 모델로서 그 역할을 충분히 수행해 왔다.


20년간 수상 기업들의 특징
고객만족경영이 성공적으로 정착된 기업에는 공통적으로 탁월한 리더십을 발휘한 CEO가 존재해 왔다. 이들은 솔선수범, 혁신에 대한 열정, 핵심 프로세스에 대한 정확한 이해 등을 바탕으로 조직을 고객 중심적으로 변화시키는 구심점 역할을 해온 것이 사실이다.
이러한 CEO 개인의 리더십을 중심으로 전개된 고객만족경영도 잠시, 이는 시간이 갈수록 기업의 전략으로 분화하기 시작한다. 단순히 최초, 최고 등이 되겠다는 막연한 전략 목표보다는 고객에게 확고한 이미지를 심어주기 위한 고객만족 차별화 전략을 고민하게 된 것이다. 그리고 2000년대 후반부터는 고객의 경험 전반을 컨트롤하는 소위 ‘고객경험관리’ 전략으로까지 확대되기에 이른다.
또한 초기에 고객만족경영을 추진하던 기업의 고객만족 관련 조직은 단순히 ‘고객만족팀’을 발족시키는 정도로, 조직 내부에서 고객만족에 대한 기획, 실행 등의 기능을 담당하는 형태였다. 이것이 2000년대 중반부터는 다양한 의사결정 기구와 접점의 실행 조직까지 아우르는 보다 확장된 조직으로 갖추어져 막강한 역할을 수행하게 된다.
즉 고객만족 관련 조직이 조직 내의 핵심 기능 부서, 예를 들어 마케팅기획팀, 전략기획팀 등에 통합되면서 ‘고객만족’이라는 명칭은 갖지 않더라도 역할이 오히려 확대되는 변화를 만든 셈이다.
고객만족경영대상 제정 이후 가장 큰 변화는 고객만족이 단순한 ‘친절 운동’에서 전사 차원의 경영 시스템으로 정착되어 왔다는 것이다. 고객만족경영이 무엇인지를 이해하고 올바른 도입을 유도했다.
즉 기업들은 전사 혁신 관점에서 고객의 소리(VOC)를 기업 내부로 유입해 이에 기반한 고객만족경영 전략을 수립하고, 이를 실행하기 위한 조직, 프로세스, 평가 체계, 인재 육성 체계 등을 아우르는 온전함을 갖추게 된다. 아울러 기업의 가치사슬 상에서 상품 기획 및 개발부터 영업, A/S 등 모든 영역에 고객만족을 위한 모니터링 체계를 갖추게 된 것도 가장 큰 변화로 평가된다.
과거에는 주로 고객과 직원이 직접 만나는 ‘대면 접점’에서의 고객만족 활동이 중심이었다면, 최근에는 IT 기술의 발달과 함께 확대된 접점 특히, 콜센터, 홈페이지 등과 같은 ‘비대면 접점’에서의 고객만족 또는 서비스품질 관리가 매우 중요해졌다.
기업 역시 이러한 다양한 접점의 변화에 능동적으로 대응하고 있다. 특히 상대적으로 역할이 매우 커진 콜센터에 대해서는 더욱 집중적인 관리와 나아가 인터넷과 같은 외부에서 유통되는 VOC까지 그 범위가 더욱 넓어지고 있다.


CS명예의전당 헌액사 대표 사례
고객만족경영 활동 우수 기업들의 특징을 살펴보면 과거에는 각 기업들의 활동이 접점 위주의 인적 응대 및 프로세스 개선에 주안점을 두어 서비스 활동을 전개해 왔다.
그러나 최근에는 가시적인 접점 서비스의 개선 활동은 물론 경영 전반에 걸쳐 고객의 마음을 미리 읽어낼 수 있는 예리한 눈과 귀를 항상 오픈해 놓음으로써 언제든 민첩하게 움직일 수 있는 체계를 갖추고 있다.

집단지성의 장 ‘학습형 연구회’
삼성에버랜드는 임직원들이 자발적으로 지식을 교류하고 학습하는 모임인 ‘학습형 연구회’를 지원하고 활성화하기 위해 노력하고 있다. 학습형 연구회는 차세대 지식경영 인프라 구축에 기여하는 ‘집단지성’의 장을 마련하기 위한 전사적 활동으로, 리조트 사업부 내에서도 다양한 형태의 학습형 연구회가 운영 중이다.
리조트 사업부 최초의 학습형 연구회인 ‘서비스 혁신 연구회’는 사원급 주도의 고객만족 R&D 학습 커뮤니티로서, 고객 유형별 특화 서비스 개발 및 고객만족 개선 활동으로 고객만족에 기여하고 있다.
또 에버랜드만의 특화 서비스인 연출 서비스의 개발 및 연구를 위한 ‘엔터테이너 연구회’, 매니저 및 실무자 중심의 ‘VOG개선위원회’, 서비스 트레이너가 주축이 되어 고객의 칭찬을 받는 노하우를 전파하는 ‘칭찬 비법 연구회’, 동물 관련 새로운 콘텐츠를 발굴, 개발하는 ‘동물원 연구회’ 등 업무 개선 및 고객 서비스 향상을 위한 다양한 학습형 연구회의 활동이 에버랜드 리조트 곳곳에서 이루어지고 있다.
이러한 활동들은 고객만족을 위한 창의적인 아이디어를 지속적으로 연구하고 실현하게 함으로써 개인의 발전과 더불어 삼성에버랜드 고객만족경영의 구심점이 되고 있다.

고객의 소리가 가장 소중한 자산
유통업체 중 유일하게 ‘오픈형 VOC(공개 게시판)’를 운영하고 있는 현대백화점은 고객의 의견을 신속하게 처리해 신뢰성을 높여가고 있다.
통합 VOC 시스템인 ‘파워 VOC 시스템’을 통해 고객상담실, 인터넷, 열린경영위원회(VIP VOC)와 24개 서비스 접점의 의견을 통합관리하고 있다. 또 키워드 검색 기능을 통해 시기별, 유형별 VOC를 도출해 신속한 대응 및 접점별 개선을 하는 등 고객 관점에서의 서비스 제공을 위해 노력하고 있다.
고객의 의견을 통해서는 불만족뿐 아니라 만족, 제안, 건의 등 다양한 고객의 니즈를 파악할 수 있다.
고객의 불만족을 최소하려는 노력만으로는 고객의 기대 수준을 만족시키는 데 한계가 있기에 각 점 고객 서비스 파트가 주관이 되어 그 외의 유형도 포함해 전방위적인 개선 활동을 진행하고 있다.
그 외에도 고객과의 약속 시스템, 판매자 실명제, 상품안심카드, 선물교환증, 고객제안제도 등을 통해 고객의 관점에서 지속적인 서비스품질 향상을 도모하고 있다.

‘CS현장컨설팅’ 통해 행복경영
IBK기업은행의 영업점 방문 ‘CS현장컨설팅’은 고객만족 전문 강사가 연간 120여 개 이상의 영업점을 대상으로 실시하고 있다. 강사는 영업점 방문에 앞서 해당 영업점에 대한 최근 3년간의 고객만족도 조사와 창구 응대 서비스 모니터링 결과 및 인근 타행 대비 장단점을 심층 분석한다.
영업점에 방문해서는 고객의 입장에서 고객 편의시설 및 직원들의 응대 태도를 관찰, 기록해 개인별 개선사항을 지도한다.
특히 현장감 있는 컨설팅을 위해 비디오로 직원들의 응대 태도를 녹화하고 편집해 영업점 환경과 고객 유형을 감안한 맞춤식 컨설팅으로 고객 접점의 서비스 수준 향상을 꾀하고 있다.

변화는 고객의 손끝에서 시작된다
삼성화재는 2005년부터 손보 업계 최초로 ‘고객 패널’제도를 시행함으로써 고객의 소리를 능동적으로 청취하며 고객 참여 경영을 실천하고 있다. 3040 주부를 대상으로 매 기수별 약 10여 명을 선발해 연 2회 운영하며, 고객의 시각에서 회사의 개선점에 대해 가감 없이 회사 실무 담당자들과 정기적인 간담회를 실시한다.
삼성화재 고객 패널은 현재 13기가 운영되고 있으며, 그동안 200여 개가 넘는 개선 과제를 도출해 고객 중심 업무 프로세스 개편과 임직원의 고객 지향 의식 전환에도 큰 기여를 하고 있다.
기수별 종합발표회를 통해 고객 패널들은 삼성화재 CEO를 포함한 경영진을 대상으로 거침없이 회사의 현황과 문제점에 대해 얘기하고, 고객 관점에서 개선 제안까지 하게 된다. 이러한 발표회를 통해 애니카레이디 상품 출시, 자동차보험 신규 약관 개발, 애니카플러스 카드 출시 등 다양한 성과를 이루어냈다.


향후 고객만족경영의 변화 포인트
첫째, 고객만족경영은 전사적 경영 혁신으로 추진되어야 한다. 최근 접점(MOT) 서비스가 부각되면서 조직의 확대로 현장 대응력은 높아지고 있으나, ‘고객만족=접점 관리’라는 잘못된 판단으로 고객만족 활동이 서비스 기능 조직에서만 실행되는 경우가 빈번히 발생하고 있다.
진정한 고객만족경영의 성공은 고객 관점에서 전사적인 혁신 활동으로 실천되어야 가능하다. 이를 위해서는 전사 차원에서 지속적인 혁신을 기획, 관리할 수 있는 기능이 강화되어야 한다.
둘째, VOC의 경영 자원화를 통해 고객이 진정 원하는 상품 및 서비스를 개발해야 한다. VOC는 고객가치 발굴에 있어 가장 핵심 원천이며, 표출된 니즈뿐 아니라 내면에 잠재된 니즈까지 발굴될 수 있도록 그 활용 범위가 확대되어야 한다.
이를 위해서는 방대해지는 온라인상의 각종 고객 의견 분석을 기반으로 향후 트렌드를 파악하기 위한 활동 또한 적극적으로 전개돼야 한다. 사전 수집된 다양한 이슈 및 관심사를 통해 경쟁사보다 매력적인 상품과 서비스를 개발해 제공하는 선제적 고객만족이 필요하다.
셋째, 고객 소통의 새로운 패러다임에 어떻게 대응하느냐가 기업 경쟁력의 핵심이 될 것이다. 더불어 단순히 고객이나 기업이 일방적으로 의사를 표출하는 단방향이 아니라 기업과 고객이 서로 의견을 교환하는 양방향 커뮤니케이션 채널 관점에서 VOC를 주고받을 수 있는 환경 구축이 요구된다.
표출된 고객들의 불만과 니즈뿐 아니라 향후 기업에게 영향을 줄 수 있는 사회적 현상(트렌드)까지도 빨리 체크될 수 있는 위기 감지 기반의 위기관리까지 확대되어야 한다.
넷째, 차별화된 경험 및 감성적인 접근이 필요하다. 지금의 고객을 흔히 ‘콘크리트 고객’이라고 말한다. 수많은 정보와 고객 서비스에 노출되어 있다 보니 웬만해서는 콘크리트처럼 마음도 굳어 버리게 됐다.
이러한 고객의 마음을 사로잡기 위해서는 고객경험의 전반에서 새로운 고객가치를 지속적으로 창출해야만 한다. 고객경험 흐름을 철저히 세분화하고 고객과의 접점 중에서 고객이 중요시하는 것이 무엇인지 어떤 것을 기대하는지 등을 파악해 선택과 집중을 통해 기업 고유의 색깔을 입힌 남다른 경험을 제공할 수 있어야 한다.



- 출처 : 월간 CHIEF EXECUTIVE 2013년 1월호 -

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