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구독경제의 시대

‘소유’의 시대가 가고 ‘공유’의 시대를 넘어 ‘구독’의 시대가 도래했다. 구매하기는 부담스럽고 공유하기는 번거롭다는 고객들은 이제 새로운 소비 방식인 구독을 선택한다. 일정 금액을 미리 지불하고 계약을 맺은 다음 기다리기만 하면 취향을 저격하는 구성으로 찾아오고 다양한 경험을 할 수 있도록 새로운 기회를 열어주기 때문이다. 구독 비즈니스들이 어느덧 주류 산업에 편입되면서 ‘구독경제’라는 신 경제 영역도 생겨났다. 이번 호에서는 구독경제의 모델을 크게 네 가지로 나누어 살펴보고 구독경제의 시대, 기업들이 나아가야 할 방향을 모색해 본다. 이제 모든 것을 구독한다 소비의 양상이 제품을 구매해 소유하는 것에서 공유를 넘어 이제 구독하는 방향으로 진화하고 있다. ‘구매’의 시대가 가고 ‘구독’의 시대가 도래한 것이다. 의식주에서부터 문화 콘텐츠까지 인간의 삶과 관련된 모든 것이 구독의 대상이 되면서 구독경제 시장 규모도 매년 폭발적으로 성장하고 있다. “고객이 변했다. 그들은 새로운 방법으로 비즈니스에 관여하길 기대한다. 오늘날 고객은 새로운 기대를 가지고 있고, 소유가 아니라 어떤 결과를 원한다. 일반화가 아니라 맞춤화(Customization)를, 계획적 구식화(Planned Obsolescence)가 아니라 지속적 개선을 원한다.” GE, 포드 등 1000여 개의 고객사를 보유한 미국의 기업용 소프트웨어업체 주오라(Zuora)의 회사 비전에 대한 설명이다. 주오라는 다름 아닌 ‘서브스크립션 이코노미(Subscription Economy)’, 즉 ‘구독경제’라는 용어를 창시한 티엔추오 CEO가 만든 회사다. 주오라의 분석처럼 오늘날의 고객은 보다 많은 것을 기업에 요구한다. 단순히 기업이 만들어 놓은 것을 구매하는 차원을 넘어 자신들이 원하는 바를 기업이 더 세심하게 들여다봐 주길 원한다. 그리고 그런 니즈를 최대한 채워 주는 기업의 제품이나 서비스를 선택한다. 이러한 소비의 변화와 함께 대두된 것이 바로 구독경제다. 구독경제란 일정 금액을 선불로 지급하고 주기적으로 제품 또는 서비스를 공급자로부터 제공받아 사용하는 경제활동을 의미한다. ‘구매’의 시대 가고 ‘구독’의 시대 도래 제러미 리프킨은 저서 ‘소유의 종말’에서 “소유는 모든 것이 휙휙 바뀌는 풍토에 적응하기에는 너무 느려터진 생각이다. 과학기술이 급속히 발전하고 경제활동이 어지러울 만큼 빠르게 진행되는 세상에서 소유에 집착하는 것은 곧 자멸하는 길이다”라고 단언했다. 또 “판매자가 주도하던 시장이 구매자가 주도하는 시장으로 바뀌면서 생산보다 마케팅이 우위에 서게 되었고 새로운 네트워크 경제의 정보기술은 고객과 평생에 걸친 상업적 관계를 구축할 수 있는 길을 터주었다”며 ‘소유’를 넘어 ‘접속’과 ‘이용’의 시대가 도래할 것이라고 주장했다. 그 책이 나온 지 20년이 되어 가는 지금, 그의 예견은 구독경제라는 모습으로 현실화되고 있다. 과거 ‘제품경제’ 혹은 ‘소유경제’의 시대에는 ‘물건’이 전부였다. 신규 고객을 확보해 물건을 판매하고 그 대금을 청구하는 것이 일반적인 기업의 비즈니스 모델이었다. 고객은 ‘구매’한 만큼 돈을 내고 구매한 물건은 당연히 고객이 소유했다. 이후 우버와 에어비앤비로 대표되는 ‘공유경제’ 비즈니스가 탄생하면서 고객은 구매가 아니라 ‘사용’한 만큼만 값을 지불하게 되었다. 구입한 제품이나 서비스는 고객이 소유하지 않고 여전히 기업의 소유로 남아 또 다른 고객이 이용하게 된다. 여기서 한 걸음 더 나아간 것이 최근 주목받고 있는 ‘구독경제’다. 경제학자들은 구독경제의 확산 이유를 효용이론으로 설명한다. 소비자가 제한된 자원과 비용으로 최대한의 만족을 얻기 위해 노력하고 있다는 것이다. 이제 비즈니스의 시작은 공장이 아닌 더 큰 효율을 원하는 고객이다. 고객이 자신의 욕구를 공급자에게 알려주면 기업이 그들의 입맛에 맞는 개성화된 제품이나 서비스를 제공한다. 그리고 그 제공의 형태는 ‘일회성 판매’에서 ‘정기 결제’로 점차 이동하고 있다. 구독경제 시장, 내년이면 약 600조 원 크레디트스위스에 따르면 글로벌 구독경제 시장 규모는 2010년 약 2250억 달러, 2015년 약 4200억 달러에서 내년에는 약 5300억 달러로 커진다. 우리 돈으로 600조 원에 육박하는 거대 시장이 되는 것이다. 구독경제가 가장 활발히 이루어지는 미국에서는 지난 2010년 하버드대 동창생 2명이 창업한 고객 맞춤형 화장품 정기 배송 서비스 버치박스의 성공 이후 이제 모든 업종과 업태에서 구독 비즈니스가 전개되고 있다. 대표적인 사례가 바로 세계 최대의 영화 스트리밍 서비스업체인 넷플릭스다. 넷플릭스의 기업가치는 구독자, 즉 가입자 수로 평가할 수 있는데 크레디트스위스는 넷플릭스가 오리지널 콘텐츠의 인기에 힘입어 2028년 3억 3500만 명의 가입자를 확보할 것으로 내다봤다. 지난해 3분기 기준 넷플릭스 가입자 수가 약 1억 3000만 명인 점을 감안하면 향후 10년간 2.5배 이상 성장하는 셈이다. 이미 중국을 제외한 전 세계 초고속 인터넷(Broadband) 가입 가구의 약 42%가 넷플릭스 서비스를 이용하고 있다. 넷플릭스는 매분기 실적이 발표될 때마다 시장의 기대치를 웃도는 가입자 수 증가를 보여주고 있으며 주가는 지난 10년간 무려 6000% 상승했다. 연평균 매출 성장률은 8%다.  넷플릭스뿐 아니다. 하버드비즈니스리뷰에 따르면 미국의 구독경제 시장 규모는 2011년 이후 매년 200%씩 폭발적인 성장세를 이어가고 있다. 지난해 상반기 현재 미국 구독경제 시장 규모는 29억 달러, 2017년 기준 구독 서비스 이용자 수는 1100만 명에 달한다. 우리나라에서도 최근 구독경제 관련 비즈니스가 활발하게 전개되고 있다. 의류나 화장품, 책은 물론 생화, 요리 재료, 미술작품, 심지어 자동차까지도 월정액 구독 프로그램을 통해 이용할 수 있게 됐다. 코트라(KOTRA)는 “서브스크립션 판매 방식은 스타트업이 주로 채택했으나 최근에는 대기업까지 확산되는 추세”라며 “편리함, 새로움, 혁신 등의 가치가 핵심”이라고 설명한다. 더 편리하고 더 새로우며 더 자기 만족적인 소비를 원하는 고객들이 바로 ‘구독’을 선택한다는 것이다. 구독경제는 ‘관계’가 모든 것 물론 구독 비즈니스는 기존에 없던 전혀 새로운 것은 아니다. 신문이나 우유, 학습지 등 이미 다양한 구독 서비스가 예전부터 존재했다. 하지만 일각에서는 이러한 서비스들은 오늘날 새로이 대두된 구독경제에 편입되기에 조금 부족하다고 지적한다. 기존 제품경제 시대의 비즈니스 모델과 크게 다를 바 없기 때문이다. 예를 들어 신문 구독은 이미 발간된 동일한 여러 개의 제품(신문) 가운데 하나를 구독자에게 일방적으로 전달함으로써 거래가 종료된다. 하지만 구독경제에서는 고객의 ‘구독 경험’을 기반으로 지속적인 상호작용이 이루어진다. 즉 고객과 기업의 제품 또는 서비스 사이에 어떤 ‘관계’가 형성되는 것이다. 기업의 입장에서 보면 신문 구독자는 단순히 생산해 놓은 제품의 재고를 소진해 주는 수많은 소비자 중 하나에 불과하다. 하지만 구독경제에서 이용자는 개별적인 요구를 가지고 기업과 저마다 다른 관계를 맺는 고유한 소비자다. 주오라는 새로운 구독경제에 대해 “관계가 모든 것”이라고 일갈한다. 고객이 구독 서비스를 이용하는 이유는 구독 경험이 기존의 단일 제품이나 정적 서비스보다 자신들의 요구를 더 잘 충족시켜 주기 때문이라는 것이다. 이처럼 ‘관계’에 중점을 두면 새로운 접근이 필요하다. 즉 구독경제 기업은 제품 또는 거래에 중점을 두는 대신 고객 그 자체에 집중해야만 생존할 수 있다. ‘플랫폼의 미래 서브스크립션’의 저자인 하이테크 마케팅 컨설턴트 앤 잰저는 “서브스크립션의 세계에서 부족 마케팅은 효과를 발휘하지 못한다. 기업의 솔루션은 조작된 부족함이 아니라 고객의 진정한 욕구에 대처하는 것이어야 한다. 그렇지 않으면 고객이 먼저 알아차리고 구독을 취소할 것이다”라고 경고한다. 또 티엔 추오 주오라 CEO는 저서 ‘구독과 좋아요의 경제학’에서 “새로운 비즈니스 모델이 반드시 해야 하는 일은 헌신적인 구독자 기반을 확대하고 발전시키는 것이다. 소매 부문에서는 고객의 디지털 신원을 확립해 검색과 참여를 유도하고 매력적인 오프라인 소매 경험을 누리는 즐거움을 제공해야 한다”고 조언한다. 결국 기업이 구독 관계를 유지하려면 고객이 계속해서 ‘재미’와 ‘흥미’를 느낄 수 있도록 하는 것이 필요하다. 이를 위해서는 다양한 데이터를 수집, 분석해 개별 고객이 선호하는 채널과 경험, 서비스를 맞춤형으로 끊임없이 제공해야 한다. 여기에 성공하면 그 기업은 고객과의 장기적인 충성관계 구축을 통해 지속적이고 안정적인 수익을 창출하는 고객 고착화(Lock-in) 단계로 접어들게 될 것이다. 나아가 고객의 취향을 저격하는 새로운 제품이나 서비스를 먼저 제안함으로써 다시 비즈니스의 주도권을 가져올 수도 있다. 이미 스포티파이나 애플뮤직 같은 글로벌 음악 구독(스트리밍) 사이트들은 ‘추천’을 통해 새로운 가수에 대한 수요를 창출하기 시작했다.  1) 구독경제(Subscription Economy) : 기업 및 비즈니스 모델의 새로운 시대를 설명하기 위해 티엔 추오 주오라 CEO가 창시한 용어. 일정액을 내면 사용자가 원하는 상품이나 서비스를 공급자가 주기적으로 제공하는 경제활동을 지칭한다. - 출처 : 월간 CHIEF EXECUTIVE 2019년 3월호 - ** CE 정기구독 신청하기  

19.03.08

권점주 득심경영연구원장 - 이제 과정 중심의 ‘득심경영’이다

  ‘다 함께 잘사는 사람 중심의 포용 성장’이 키워드로 부각한 국민행복 시대다. 그러나 국민들이 느끼는 행복감은 아직도 OECD 국가 중 최하위이다. 결과가 좋으면 모든 것이 용인될 수 있다는 성과 지상주의 문화가 사회 정서를 건조하게 만들고 있기 때문이다. 현대인들은 조직사회에서 낙오되지 않기 위해 끊임없이 자신을 채찍질하며 경쟁을 해야 하는데 결과가 좋지 않으면 언제든지 조직에서 물러나야 하는 불안감을 가지며 살아가고 있다. 전문 경영인들 역시 짧은 임기 내에 목표 달성과 눈앞의 이익만을 위하여 실적을 독려하는 경우가 다반사이다. 이처럼 시스템이라는 정형화된 틀 속에서 성과주의에 매몰되어 하루하루 꿈을 잃고 살아가고 있는 우리 직장인들이 업에 충실하면서 소중한 꿈과 일의 의미를 찾고 즐겁게 일하면서도 최고의 성과를 낼 수 있는 방법은 무엇일까. 지난 40년간 영업 현장에서 한 발 앞선 생각으로 꼴찌 점포를 1등 점포로 바꾸고, 위험하다고 반대하던 사업을 캐시카우 사업으로 만들며 가는 곳마다 조직을 활성화시키고 탁월한 성과를 내는 조직으로 거듭날 수 있었던 비밀은 바로 득심(得心)에서 시작되었다. 득심이란 구성원 스스로가 즐겁게 일하면서 최고의 성과를 내게 하려면 리더가 구성원의 마음을 얻어야 한다는 생각에서 출발한 개념이다. CEO 대화방을 만들어 속마음을 터놓고 진심으로 소통할 수 있도록 하고, 조찬 간담회와 CEO 특강을 통해 비전을 공유하고, 누구나 열심히 하면 꿈을 이룰 수 있다는 믿음을 주기 위해 설계사 출신을 본사 부장과 본부장으로 발탁한 능력주의 인사를 단행하는 등 다양한 변화를 시도했다. 회의 시간에는 숫자보다 어떻게 목표를 달성할 것인지 진행 과정을 직접 챙기며 직원들의 기를 살려 단기간에 역대 최고의 성과를 거두기도 했다. “길을 가는 도중이 숙박처보다 낫다”라는 세르반테스의 말처럼 좋은 성과의 비결은 관리 위주의 결과 중심에서 누구나 큰 꿈을 가지고 즐겁게 일할 수 있는 과정 중심으로 바꾸는 것이다. 진짜 가치 있고 의미 있는 최고의 성과란 구성원 모두가 자발적인 열정으로 혼을 담아서 신바람 나게 일할 때 저절로 따라오는 것이다. 그래서 구성원들의 마음을 얻는 득심이 무엇보다 중요하다. 이 개념은 고객에게도 적용된다. 고객의 마음을 얻으면 영업은 저절로 따라온다는 생각이 그것이다. 그래서 고객의 마음을 얻기 위해 은행권 최초로 시장 한 가운데서 동전 교환 카트기를 끌고 다녔고 공장 작업복을 입고 새로운 관계 영업을 개척했다. 구성원의 마음을 얻는 득심의 과정은 구성원에게 먼저 나누어 주려는 마음 심(心), 구성원이 진정으로 원하는 것과 그것을 어떻게 제공하는지 아는 지(知), 그리고 구성원이 감동할 때까지 실행에 옮기는 행(行)으로 이루어진다. 심-지-행 3단계를 통해 감동으로 승화될 때 그 관계는 신뢰라는 모습으로 나타나며 조직은 ‘나’가 아닌 ‘우리’가 된다. 지시나 강요에 의한 단기적인 결과물이 아니라 장기적으로 옳은 방향, 즉 눈앞의 성과에 연연하기보다는 조직 전체가 춤추며 일할 수 있는 문화적 토양을 만드는 것이 우선되어야 한다. 과정을 중시하는 조직문화로 자리 잡기 위해서는 리더의 결단과 역할이 무엇보다 중요하다. 치열한 경쟁 속에서 단기 성과 창출에 대한 조급증보다는 득심으로 반드시 성공할 수 있다는 믿음을 가지고 ‘구성원들과 함께 만들어 가는 과정 중심의 득심경영’을 실천해 보는 것이 어떨까. - 출처 : 월간 CHIEF EXECUTIVE 2019년 3월호 - ** CE 정기구독 신청하기      

19.03.04

사유의 시간을 가지며

‘김종립의 경영산책’이 어느덧 10여년에 다다랐습니다. 경영컨설팅기관의 최고경영자이자 대표 컨설턴트로서 크게는 경영과 컨설팅이라는 테마에서부터, 작게는 경영현상에 관한 개인적인 소회까지 경영의 모든 관계자들과 함께 소통하고 공유하고자 지난 2009년 창간했던 ‘김종립의 경영산책’이 이제 잠시 사유의 시간을 갖고자 합니다. 짧지 않은 시공간을 달려온 그 길에서 늘 소망한 건, 경영이라는 생각의 정원에서 고민할 때 함께 지혜를 만들어가는 비전의 보고(寶庫)이자 경영의 미래를 여는 창(窓)이길 바랐습니다. 경영산책을 준비하는 과정에서 만난 수많은 지혜자들과 지식인들의 빛나는 혜안들은 삶과 경영의 숱한 깨달음으로 오롯이 남아있습니다. 그 길에서 때론 아름다운 오만에 빠지기도 했고 정답이 아닌 말들을 발견했을 때 부끄러움도 여전히 맴돕니다. 경영산책을 보내며 얻은 가장 귀한 선물은 과분한 칭찬과 격려를 아끼지 않으신 수많은 애독자들입니다. 특히 숱한 애독자분들이 다양한 채널과 플랫폼을 통해 경영산책을 또 다른 분들과 직간접적으로 재소통하고 재공유하고 있다는 사실은 기쁨으로 다가옵니다. 이제 경영산책을 잠시 내려놓습니다. 길고 짧음에 관계없이 사색의 시간을 통해 맑고 고은 콘텐츠로 다시 다가가고자 합니다. 김종립의 경영산책과 함께 해주신 모든 분들께 진심으로 감사드리며, 늘 함께 해주시길 감히 부탁드립니다.

18.11.12

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