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2017 고객이 가장 추천하는 기업(KNPS) 조사결과 발표

- 전체지수 56.3점, 지난해 대비 3.2점 상승. 98개 산업 중 91개에서 고객추천의향 상승 - 고객 추천은 잠재고객의 의사결정을 가속화해 기업의 생존과 성장에 중요한 영향 KMAC(한국능률협회컨설팅, 대표 김종립)는 소비자들의 추천의향 정도를 나타낸  ‘2017 고객이 가장 추천하는 기업(KNPS)’를 18일 발표했다. 고객이 가장 추천하는 기업(KNPS)은 상품 또는 서비스를 구매해 본 고객이 이를 다른 사람에게 얼마나 추천하고자 하는지 그 의향 정도를 조사하여 지수화한 것이다.   전체지수 56.3점, 전년과 비슷한 수준의 상승 보여 금년도 KNPS 분석 결과, 산업전체 KNPS 지수는 전년 대비 3.2점 상승한 56.3으로 전년과 비슷한 수준의 상승(6%)으로 나타났으며, 제조업은 61.6(전년대비 ▲3.2), 서비스업이 52.9(전년대비 ▲3.2)을 기록하였다. 또한 98개 산업 중 91개 산업에서 고객추천의향이 상승한 것으로 드러났다. 산업 전체 KNPS 지수는 전년도의 3.7점 상승에 약간 못미친 3.2점의 상승폭을 기록함. 정권 교체라는 정치적 환경변화와 4차 산업혁명이라는 사회 전방위적 변화 속에서도 고객의 니즈에 부합하기 위한 각 기업의 끊임 없는 고객만족 제고 및 차별화된 고객경험 제공을 위한 노력이 고객들의 추천 심리에 작용한 것으로 판단된다. 산업 전체 고객추천의향이 최초로 50점을 넘어선 작년에 이어 금년에도 꾸준한 증가추세를 보이고 있고, 특히 제조업 분야가 최초로 60점을 넘어선다는 것은 그만큼 고객들이 우리나라 산업에 대한 자부심이 크다는 의미이며, 특히 가전 및 디지털 가전, 자동차를 중심으로 한 제조업의 우수성을 고객들도 매우 높게 인정하는 의미인 것이다. 한편 KNPS 전체 지수 추이를 보면 2001년부터 2006년까지는 고객 추천 지수의 수준이 높지 않았으며, 심지어 음수(마이너스)를 기록한 해도 있었으나 KMAC에서 공식발표한 2007년을 기점으로 각 산업 및 기업에서 ‘고객 추천’에 대한 중요성을 깨닫고 로열티(Loyalty)에 많은 관심을 갖으면서 이를 관리하기 시작해 그 후 큰 폭의 상승을 이어감을 볼 수 있다.   제조업, 홍삼가공식품 산업과 TV산업 추천율 가장 높아 소비재 제조업 부문에서는 홍삼가공식품(79.1점), 여성용한방화장품(78.9점) 산업이 80점에 가까운 높은 KNPS 지수를 나타내며 최상위권을 이뤘다. 전년 지수 대비 아이스크림(▲8.9점), 여성내의(▲6.7점), 주방세제(▲5.7점), 캐주얼화(▲4.9점), 식용유(▲4.9점) 산업 등이 큰 폭으로 상승하였고, 생리대, 치약, 섬유유연제 등은 다소 하락세를 보였다. 2017년 내구재 제조업 부문에서 가장 높은 KNPS 지수를 나타낸 산업은 80점을 넘어선 TV 산업(80.2)이며, 세탁기(78.5), 냉장고(77.8), 김치냉장고(75.5) 산업 등이 뒤를 이어 생활가전 관련 산업이 높은 고객추천지수를 나타냈다. 한편 대부분 기업의 추천 지수가 상승한 가운데 부엌가구 산업이 전년 대비 7.5점 상승해 가장 큰 상승폭을 나타냈으며, 세탁기(▲6.7점), 이동전화단말기(스마트폰)(▲6.7점) 등이 높은 상승폭을 나타냈다.   서비스업, 대다수의 산업이 지속적인 고객추천의향 성장 서비스업의 KNPS 지수는 소셜커머스와 패스트푸드 산업을 제외한 전 산업이 전년대비 상승하였으며, 영화관(74.4점)이 가장 높은 고객추천의향을 나타냈다. 대형서점 산업이 69.8점으로 그 뒤를 이은 가운데, 면세점(67.4점), 렌터카(66.8점), 피자전문점(65.2점)이 높은 KNPS 지수를 나타냈다. 편의점(▲8.8점), 여행사(해외여행)(▲6.1점), 증권(▲5.9점), 렌터카(▲5.9점), 항공서비스(▲5.9점) 등의 산업은 전년대비 큰 폭의 지수상승이 있었다.   KNPS 11년 연속 1위, 22개 산업서 17개 기업 2007년 첫 조사 발표부터 11년간 줄곧 고객들로부터 최고의 추천을 받은 기업들도 있다. 제조업에서는 LG전자(가정용에어컨), 삼성전자(개인용컴퓨터(PC), 이동전화단말기(스마트폰), TV) 등 9개 기업이 11년 연속 1위를 차지했다. 서비스업에서는 삼성생명(생명보험), SK텔레콤(이동전화), 에버랜드(종합레저시설) 등 8개 기업이 11년 연속 1위를 지켜왔다. 10개 산업에서 1위기업 변동 10개 산업에서 1위 기업이 바뀌었다. 제조업에서는 쌍방울(남성내의), 피죤(섬유유연제), 금복주(소주), 캐논코리아비즈니스솔루션(가정용복합기), 코웨이(가정용정수기) 등 5개 기업이 각 산업에서 1위로 조사됐으며, 서비스업에서는 위메프(소셜커머스), 이베이옥션(오픈마켓), 삼성서울병원(종합병원), 우리카드(체크카드), 롯데리아(패스트푸드점) 등 5개 기업이 새로이 1위로 등극했다. 삼성전자, 7개 산업서 최다 1위 삼성전자는 개인용컴퓨터(PC), 김치냉장고, 냉장고, 세탁기, 이동전화단말기(스마트폰), TV, 전자제품전문점 등 7개 산업에서 KNPS가 가장 높은 것으로 나타나 최다 산업에서 1위를 차지했다. 그 뒤를 이어 KT(시내/시외전화, 인터넷전화, IPTV, 초고속인터넷)가 4개 산업에서 복수 1위의 차리를 차지 했으며, 삼성물산(남성정장, 워터파크, 종합레저시설), 아모레퍼시픽(남성용기초화장품, 여성용기초화장품, 여성용한방화장품)이 3개 산업에서 복수 1위를 차지했다. 이 외에도 삼성화재(자동차보험, 장기보험), 한샘(가정용가구, 부엌가구), 현대자동차(일반승용차, RV승용차), 현대홈쇼핑(인터넷쇼핑몰, TV홈쇼핑), CJ라이온(세탁세제, 주방세제), GS리테일(대형슈퍼마켓, 편의점), 금강제화(정장구두, 캐주얼화), 대상(간장, 고추장), 애경(샴푸, 치약), 유한킴벌리(생리대, 화장지)가 2016년에 이어 2개 산업에서 1위를 차지했으며, 캐논코리아비즈니스솔루션(가정용복합기(프린터), 가정용복합기(복사기))이 금년에 신규로 복수산업 1위에 선정되었다.   어떻게 조사했나 올해 KNPS조사는 전국 서울, 수도권 및 6대 광역시에 거주하는 만 18세 이상 65세 미만의 소비자 11,302명을 대상으로 일대일 면접방식으로 지난 4월부터 8월까지 4개월간 진행됐다. 이번 조사는 총 98개 산업군(소비재 제조업 29개, 내구재 제조업 21개, 서비스업 48개)을 대상으로 했다. 기업이 보유하고 있는 적극적인 추천의향을 지닌 충성고객의 비율에서 추천이 적극적이지 않은 고객비율을 뺀 ‘순추천 고객비율’을 측정하는 개념으로 고객이 특정 기업을 타인에게 추천하고자 하는 의향을 한국적 특성에 맞게 조사했다.   이상윤 KMAC 진단평가본부 팀장은 “이미 많은 선도기업에서 고객추천지수를 내부성과지표로 반영하여 그 중요성을 강조하고 있다”며, “고객추천지수를 활용해 변화하는 고객을 파악하여 다양하고 효과적인 전략 및 실행기반 마련에 역량을 집중해야 한다” 고 말했다.     ** 자세히 보기 [문의] KMAC 고객이 가장 추천하는 기업(KNPS) 운영사무국 ☎ 02-3786-0546  

17.12.15

장기 불황 돌파한 일본 기업의 비밀

   1990년대 일본 경제를 사람들은 ‘잃어버린 10년’이라고 불렀다. 2000년대에 들어서도 경제 상황은 호전되지 않았고 2010년대에 접어들면서 사람들은 ‘잃어버린 20년’이라고 부르기 시작했다. 최근 드디어 일본 경제가 상실의 시대를 끝내고 새로운 희망의 시대를 맞이할 움직임을 보이고 있다. 이 시점에서 지난 잃어버린 20년을 돌이켜보면 국가의 경제가 정체되었다고 해서 모든 기업들이 국가 경제와 같은 마이너스 성장의 길을 걸어온 것은 아니었다. 혁신을 통해 불황의 파고를 넘어 성장하고 있는 기업도 많았다. 2018년 연중기획에서는 이들 기업을 중심으로 산업별로 구분해 매월 한 분야씩 기업 사례들을 게재한다. 이를 통해 유사한 길을 걷고 있는 우리 산업계와 경영자들에게 인사이트를 제시하고자 한다. 불황의 시기에 기업이 해야 할 것은 명확하다. 협력, 유연한 사고 그리고 작지만 위대한 도전을 지속하는 것이다. 잃어버린 20년에서 탈출한 일본 기업들의 사례가 이를 증명한다. 협력과 유연한 사고로 비즈니스에 활력을 불어넣어 조금씩 성과가 나타나게 되면 직원과 경영자 모두 희망을 가지게 되고, 그렇게 느끼게 된 희망이 적극적인 위기 극복을 위한 도전의 형태로 발현된다.  일본 경제는 1950년대부터 1980년대까지 급성장해 왔다. 당시 일본 기업의 경영자들은 ‘메이드 인 재팬’을 무기로 미국 시장을 중심으로 한 해외 시장에서 승승장구해 나갔다. 특히 소니와 같은 일본의 제조업을 대표하는 기업의 경영자들은 자신이 무엇을 하면 기업의 수익이 증대되는지를 확실히 파악하고 있었다. 1990년대 들어서면서부터 일본 경제는 성장 궤도에서 벗어나 장기 불황의 늪에 빠지기 시작했다. 그러나 필자가 처음 일본을 방문한 1993년을 돌이켜보면 불황의 초창기였음에도 불구하고 기업의 경영자들은 잠시 힘든 상황을 겪고 있는 것뿐이라는 식으로 상황을 잘못 인식하고 있었다. 그야말로 ‘잃어버린 10년’ 그리고 ‘잃어버린 20년’의 시작점이었는데도 말이다. 잃어버린 10년이란 버블 붕괴 후 1993~2002년까지 이어진 일본의 경제불황을 뜻한다. 그 이후 2000년대 초반에 코이즈미 준이치로 정권이 들어서면서 ‘구조개혁 없이는 경기회복 없다’는 캐치프레이즈 아래 잃어버린 10년의 장기 불황에서 탈출하려는 의지를 보였다. 당시 코이즈미 수상은 압도적인 지지를 기반으로 부실 채권의 정리와 우체국 민영화 같은 정책들을 추진하면서 장기 불황의 늪에서 벗어날 것 같은 기대를 갖게 했다. 하지만 코이즈미 정권의 구조개혁 정책도 일본의 불황을 멈추지는 못했고 결국 2010년 ‘잃어버린 20년’이라는 용어가 장기 불황을 대변하는 용어로 자리잡기에 이르렀다. 그리고 잃어버린 20년 동안 일본의 많은 기업들이 도산했다. 일본을 대표하는 백화점 중 하나였던 소고(SOGO) 역시 그러했다. 소고는 1830년 설립된 장수 기업으로 일본의 고도 경제성장에 발맞추어 점포를 각 지역에 설립하는 확대 노선 전략으로 성장했다. 특히 은행에서 근무하던 미즈시마가 회장으로 취임한 이후 강력한 리더십을 기반으로 추진한 점포 확대와 해외 진출은 소고의 성공 원동력으로 작용했다. 하지만 잃어버린 10년, 20년으로 이어지는 장기 불황이 진행되면서 소비자들의 백화점 소비는 감소했고 소고의 매출 역시 하락하기 시작했다. 엎친 데 덮친 격으로 국내외로 점포를 확장하기 위해 금융권으로부터 받은 대출 역시 소고의 재무 상태를 압박하는 요인으로 작용했다. 이로 인해 소고는 매출이 부진한 다수의 국내외 점포를 폐쇄할 수밖에 없게 되었다. 문제는 점포정리, 정리해고 등의 구조조정을 실시했음에도 불구하고 소고의 재무 상태는 호전되기보다 오히려 더 어려워진 것이다. 장기 불황에 따른 소비 침체로 소고의 점포들 대부분이 적자가 이어지는 상황에 놓였기 때문이다. 결국 소고는 늘어나는 부실채권을 감당하지 못해 법원에 회생절차를 신청하기에 이르렀다. 패밀리마트와 테이진의 전략적 파트너십 이처럼 오랜 기간 불황이 지속될 경우 기업들이 살아남을 수 있는 길은 없을까. 업종별 그리고 기업의 특색에 따라 다르지만 그 해답은 장기 불황의 늪에서 살아남아 업계를 이끄는 리딩 기업에서 찾을 수 있다. 그들에게는 한 가지 공통점이 있는데, 그것은 경쟁 기업과 차별화할 수 있는 제대로 된 기술을 가지고 있고 동시에 그 기술을 새로운 분야에 확장할 수 있는 파트너 기업과 협력관계를 형성하고 있었다는 것이다. 패밀리마트와 테이진의 예를 보자. 일본을 대표하는 편의점 업체인 패밀리마트와 화학소재 기업인 테이진은 헬스케어 관련 제품의 공동 개발 등을 골자로 한 전략적 파트너십을 맺었다. 테이진의 고기능 소재를 활용한 건강관리 제품을 공동 개발한 후 그 제품을 패밀리마트의 유통망을 활용해 소비자들에게 제공하는 협력관계를 구축한 것이다. 이러한 협력의 산물로 나온 대표적인 상품이 감기와 꽃가루 알레르기를 방지하는데 최적화된 고성능 마스크인 나노섬유마스크이다. 테이진의 독자적인 기술력과 패밀리마트 소비자들의 니즈 분석이 결합되어 개발된 나노섬유마스크는 소비자들이 그동안 마스크를 이용할 때 불편해 했던 점을 해소하고 오히려 기분 좋은 촉감과 편안함을 구현해 냄으로써 꽃가루 알레르기를 가진 소비자들로부터 압도적인 지지를 받았고 매출 상승과 수익증대라는 결과를 만들어냈다. 불황 탈출을 위한 4요소 그렇다면 장기 불황 속에서 지속적인 성장을 도모하기 위해서는 어떤 요건을 갖추어야 할까. 첫째, 패밀리마트와 테이진처럼 독자적인 기술을 보유하고 또 그 기술을 활용해 다른 업종의 기업과 파트너십을 형성한 후 상호 협력해 신규 사업 혹은 신상품 개발을 추진해야 한다. 둘째, 기술 개발의 과정이 장기 불황의 여파로 시장 경쟁력을 잃어갈 경우 기존의 기술 개발을 유연하게 변형해 새로운 형태로 전환할 수 있는 능력을 가지고 있어야 한다. 기업들이 불황이라는 외부요인에 의해 어려워지면 새로운 기술 개발을 통한 신규 사업 프로젝트를 진행하는 것에 다소 소극적이 된다. 시장이 침체되는 상황에서 무엇을 하면 성공할지 불확실한 요소가 많아지기 때문이다. 따라서 이러한 기업의 방어심리를 부정하기보다 방어심리를 가진 기업들도 무리하지 않는 범위 내에서 새로운 도전을 추진하는 형태로의 기술 변형이 효과적인 방법이다. 셋째, 지속적으로 스피디하게 새로운 실험을 도모해야 한다. 불황이 지속되면 기업들은 신중해지고 무엇을 해야 할지 오래 고민하게 된다. 하지만 고민하면 할수록 미궁에 빠지게 된다. 따라서 무엇을 해야 할지 확실한 길이 보이지 않는 경우 새로운 도전의 바탕이 되는 실험을 지속해 기술 개발을 추진할 수 있는 방향을 설정하는 것이 중요하다. 넷째, 단순히 기업들만의 노력이 아니라 정부의 정책적, 정치적 지원 역시 불황 극복의 외재적 요인으로서 중요한 의미를 가진다. 아베노믹스가 추진한 정책들 중에 탈디플레이션을 도모하는 경제정책, 여성들의 육아와 일 병행 지원, 수출 시장 확대를 위한 정치적 리더십의 발휘 그리고 노동시간의 단축 등과 같은 과거 정책의 병폐를 개선하려는 노력은 불황의 늪에서 기업들이 탈출할 수 있는 요인으로 작용하고 있다. 정리하면 기업들이 장기 불황의 늪에서 살아남기 위해 중요시해야 하는 네 가지 키워드는 협력, 유연성, 신속성 그리고 정책의 지원이라고 할 수 있다. 그렇다면 기업의 경영자들은 어떻게 자신의 기업에 이 네 가지 요소를 자리잡게 할 수 있을까. 그것은 직원들이 불황이라는 불안 재료를 심각하게 받아들이는 대신 어차피 한 번은 넘어야 할 고비로 인식해서 보다 능동적으로 새로운 실험을 할 수 있도록 경영자가 어떻게 유도하는가에 달려 있다. 불황 탈출을 위한 희망경영 장기 불황이 기업들에게 치명적인 상처를 주는 이유는 직원들이 자신만은 구조조정의 대상이 되지 않고 버티기 위해 보신주의에 빠지기 때문이다. 물론 그들이 스스로의 생계를 먼저 걱정하는 것이 이상한 일은 아니다. 문제는 그러한 의식이 팽배해지면 기업이 불황 탈출을 위해 새로운 도전을 하고자 해도 직원들이 그것에 동참할 심리적 여유를 가지지 못하게 된다는 점이다. 때문에 이러한 직원들의 심리적 불안감을 해소하고자 하는 경영자의 노력이 불황의 시대에 주목받는 희망경영의 가장 기본적인 형태다. 여기서 말하는 희망경영이란 직원들 모두가 공통의 목표를 가지고 같은 길을 가도록 하는 것을 뜻하는 것이 아니다. 불황이라는 상황 속에서 직원들 개개인이 일상적인 업무 가운데 지속적인 성공 체험을 하도록 유도하는 것을 뜻한다. 즉, 경영자가 생산현장에서 직원들과 지속적인 소통을 통해 지금 가진 기술을 어떻게 변형시킬 수 있는지 실험을 할 수 있도록 제안함과 동시에 그 실험의 실패에 대해 어떤 책임도 묻지 않는다는 안심감을 제공하는 것이다. 기업의 입장에서 보면 실패를 두려워해 아무것도 하지 않으려는 직원을 그냥 안고 가는 것보다는 도전, 아니 실험이라도 하도록 유도하는 것이 효과적이기 때문이다. 동시에 경영자는 앞서 소개한 패밀리마트와 테이진의 전략적 파트너십처럼 자사의 비즈니스 모델에 새로운 활력을 불어넣음으로써 직원들이 정체감을 느끼는 대신 자사가 다른 경쟁 기업들과는 달리 새로운 길을 찾고 있다는 희망을 갖도록 하는 것이 중요하다. 기존의 고착화된 기업 분위기를 조금씩 바꾸려는 경영자의 노력이 직원들에게 스스로 조금씩 움직이고자 하는 희망을 가져다준다. 100년 이상의 역사를 가진 장수 기업들은 수많은 불황의 고비를 극복해 지금에 이르렀다. 1929년 미국에서 발생한 금융위기는 전 세계를 불황의 늪에 빠트렸다. 그때 파나소닉을 창업한 마츠시타 고노스케의 선택은 향후 일본의 경영자들이 불황의 늪에 빠질 때마다 중요한 판단의 지표가 되고 있다. 당시 공황이 발생하자 간부의 한 사람은 직원을 정리해고하고 급여를 반으로 줄여야 한다고 진언했다. 하지만 고민 끝에 마츠시타가 내린 결단은 생산을 줄이고 직원은 해고하지 않는 것이었다. 반 이상은 해고될 것이라며 서로 눈치를 보고 불안해하던 직원들은 희망의 빛을 보았고 생산이 줄어들며 남은 시간에 창고에 있는 재고를 모두 처리하기 위해 동분서주했다. 그 결과 파나소닉은 대공황이라는 불황의 늪에서 빠져 나올 수 있었다. 장기 불황의 상황에서 경영자도 직원들도 그리고 소비자도 의기소침해지며 어떻게 대처해야 할지 모른다. 오직 불안감이 모두를 감싸고 있는 것처럼 느껴진다. 바로 이런 상황일수록 기업에게 필요한 것은 서로 협력하고 유연성을 가지고 문제를 해결할 길을 모색하면서 작은 도전을 축적해 가려는 노력이다.  - 출처 : 월간 CHIEF EXECUTIVE 2018년 1호

18.01.15

김종립 KMAC 대표이사 사장 - 변화 너머 변화, 혁신 너머 혁신

최고경영자로서 늘 촉각을 곤두세우는 건 단연 ‘변화’입니다. 종합컨설팅기관의 대표 컨설턴트로서 언제나 고민하는 건 변화에 대한 ‘혁신’입니다. 산업사회를 선도해야 한다는 업(業)의 사명감 때문입니다. 혁신이라는 말은 우리 시대에 다소 진부하게 들릴지도 모릅니다. 하지만 태고 이래 인류는 모든 변화에 맞서 혁신으로 존재의 영원성과 진화를 이룩해왔습니다. 변화가 인류의 영원한 화두이듯이 혁신은 경영이 존재하는 한 절대적 해법입니다. ‘변하지 않는 건 없다’는 그 사실 말고는 모든 건 다 변한다는 게 진리이듯이, ‘혁신하지 않으면 안 된다’는 그 사실 말고는 모든 건 다 혁신해야 한다는 말도 진리입니다. 모든 변화는 보편적 진리입니다. 변화가 누구에게나 두려운 건, 미래를 지배하기 때문입니다. 피터 드러커는 “미래를 예측하는 가장 좋은 방법은 미래를 만들어가는 것”이라고 말했습니다. 어느 시대, 어느 공동체나 변화하는 그 미래를 만들어가는 최고의 방법은 바로 혁신입니다.  4차 산업혁명은 우리 시대 가장 큰 변화의 화두입니다. 2018년은 분명 변화의 가속도가 이전보다 커질 것입니다. 경영에도 혁명은 있어야 합니다. 끊임없이 질문해보지만 뚜렷한 묘안을 찾기란 쉽지 않습니다. 다만 4차 산업혁명이란 변화에 답을 찾아가는 가장 좋은 방법 중 하나도 혁신임에 틀림없습니다. 무엇보다도 4차 산업혁명은 ‘초(超, super, ultra)’의 시대입니다. 초지능, 초통합, 초연결의 세상입니다. 모든 것이 지금에서 ‘너머(超)’로의 시프트입니다. 미래 너머의 미래와 마주해야 하고, 경쟁 너머의 경쟁을 치러야 하고, 역량 너머의 역량을 발휘해야 하며, 문제 너머의 문제를 해결해야 한다는 말입니다. 결국 변화 너머의 변화를 봐야 하고, 혁신 너머의 혁신을 해야 합니다. 물론 어떤 시대에도 경영의 핵심은 인간과 세상을 올바로 이해하고 종합적이며 포괄적인 관점을 요구합니다. 변화도 인간이, 혁신도 인간이 만들기 때문입니다. 다만 이제 인간 너머의 인간, 세상 너머의 세상도 함께 이해해야 합니다. ‘Always Together Innovation World’. KMAC는 2018년에도 산업계와 우리 사회 전반에 영원한 변화와 혁신의 동반자로서 이슈와 아젠다를 발신하고자 합니다. 4차 산업혁명이란 시대적 화두 앞에서 길을 찾을 때 새로움, 탁월함, 시너지 그리고 혁신 그 너머의 길을 제시하겠습니다. CHIEF EXECUTIVE는 경영지식 그 너머의 보고(寶庫)가 되겠습니다. 이를 위해 2018년에도 일신우일신(日新又日新), 월신우월신(月新又月新)을 통해 지식 너머의 지식, 지혜 너머의 지혜를 발신하겠습니다.  2017년에도 KMAC와 CHIEF EXECUTIVE를 성원해주신 모든 분들께 진심으로 감사드리며, 2018년 변화 너머 변화의 시공간에서 우리 모두의 미래 너머 미래를 만드는데 함께해주시길 기원해봅니다. 새해 복 많이 받으십시오. - 출처 : 월간 CHIEF EXECUTIVE 2018년 1월호 - ** CE 정기구독 신청하기  

18.01.03

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