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2018년 제9차 KSQI 고객접점 부문 조사 발표

한국능률협회컨설팅(KMAC)은 2018년 7월 18일 ‘2018년 한국산업의 서비스품질지수(Korean Service Quality Index, 이하 KSQI) 고객접점 부문’의 조사결과를 발표했다. KSQI는 기업이 서비스 또는 상품을 고객에게 전달하는 접점에서 고객이 느끼는 서비스의 품질 수준을 지수화한 것이다. 특히 KSQI 고객접점 부문은 각 기업의 지점과 창구, 점포, 민원실 등 대면접점을 평가하는 국내 유일한 제도이다.   이번 조사는 국내를 대표하는 총 33개 산업, 118개 기업 및 기관의 고객 대면접점을 대상으로 진행되었다. 높은 수준의 교육을 받은 전문 모니터 요원이 고객의 입장에서 구조화 된 모니터링 평가시트에 의해 Mystery Survey 방식으로 이루어졌으며, 올해는 총 7천 488회의 모니터링이 진행되었다.   2018년 종합 KSQI는 91.0점으로 지난 해에 이어 2년 연속 상승을 이어갔으며, 매년 치열한 서비스 품질 경쟁 속에서 총 40개 기업 및 기관이 산업별 1위로 조사되었다. 산업별로는 8 개 산업에서 1위 변동이 나타난 가운데 5개 기업은 조사 첫해인 2010년부터 9년 연속 1위를 수성한 기업도 있었다. 또한 올해로 4회째를 맞이하는 공공서비스 산업에서는 총 5개 기관이 공공서비스 우수기관으로 선정되었다. * 자세한 조사결과는 KMAC 홈페이지 진단평가 메뉴에서 확인 바랍니다.       

18.07.17

‘긍정적 일탈 경영’으로 생존의 길을 찾다

일본 건설회사들은 오랫동안 도로 등 공공 인프라와 아파트, 오피스 빌딩 등 민간 영역에 사업을 집중해 왔다. 하지만 경기악화 속에서 일거리가 줄고 정부도 더 이상 뉴딜 정책 같은 공공건설을 확대하는 것이 어려워지기 시작했다. 이런 상황에서 건설업은 어떻게 새로운 수익을 창출할 수 있을까. 그 방법으로 주목받고 있는 것이 기존 사업의 틀에서 벗어나려는 긍정적 일탈이다. 카지마건설 신기술 도입을 통한 항구적 리스크 극복 건설업은 외부 환경에 크게 영향을 받는 산업으로 알려져 있다. 실제로 버블 경기의 붕괴, 리먼 쇼크의 미국발 금융위기 같은 경우를 보면 잘 알 수 있다.  2010년 이후 동일본 대지진 복구 사업과 2020년 개최되는 도쿄올림픽으로 인한 수요는 지금 일본의 건설업이 불황에서 호황으로 전환하는 계기가 되고 있다. 그런데 호황에도 불구하고 일본의 건설업체들은 고민에 빠져 있다. 일거리는 많은데 일손이 부족하다는 것이다. 여기에는 두 가지 이유가 있다. 첫째, 일본의 인구 자체가 감소하고 있기 때문이다. 둘째, 건설업이 3D(일본에서는 3K로 부름) 직종이라는 이미지가 강하다 보니 젊은이들이 건설업에 종사하는 것을 회피하는 것이다. 인구 감소와 부정적 이미지라는 두 가지 항구적인 리스크를 극복하기 위해 일본의 빅 5 건설업체 중의 하나인 카지마건설은 새로운 기술을 활용하고 있다. 그 구체적인 도전의 모습을 살펴보면 다음과 같다. 건설현장 무인 자동화로 인력난 해결  후쿠오카현의 산속에 있는 거대한 댐 건설현장에는 여러 건설 기계가 쉴 새 없이 움직이고 있다. 불도저로 콘크리트를 운반하고 진동 롤러라고 불리는 기계로 땅을 굳힌다. 이러한 모습만 보면 여느 댐 건설현장과 다를 바가 없다. 그런데 자세히 엿보면 한 가지 다른 점이 있다. 그것은 건설 기계를 작동하는 운전석에 사람이 타고 있지 않다는 것이다. 사람도 없이 이들 기계들은 어떻게 움직이고 있는 것일까. 비결은 기술자가 태블릿PC로 미리 짜둔 프로그램을 가동시켜 기계를 움직이는 것이다. 바로 이 무인 자동화 시스템이 건설현장의 인력 부족을 해결하기 위한 카지마건설의 해법이다. 카지마건설이 시스템을 개발하게 된 계기는 2011년 3월 11일 동일본 대지진이 발생한 시점으로 거슬러 올라간다. 당시 도쿄에서는 도심 재개발 공사가 활발히 진행되고 있었는데 바로 그때 대지진이 일어나면서 후쿠시마현을 중심으로 복구 사업도 시작되었다. 이렇게 도심 재개발과 지진 복구라는 두 가지 건설 수요가 겹치면서 건설업은 미증유의 일손 부족에 빠지게 되었다. 실제로 후생노동성의 조사 결과를 보면 건설공사 현장 작업원의 유효 구인 배율은 2015년 기준 7.79배로 모든 산업 중에서 가장 높게 나타났다. 즉 인력 확보가 어떤 산업 분야보다 어려운 상황에 놓여 있었던 것이다. 이와 같은 조사 결과와 건설현장의 동향을 종합해서 분석한 카지마건설은 인력 부족이 일시적인 현상이 아니라 장기적인 문제가 될 것으로 파악했다. 그리고 사람을 대신해 건설현장에서 업무를 담당하는 무인 자동화 시스템의 개발에 본격적으로 뛰어들었다. 카지마건설은 건설현장의 중장비 개발 넘버원 기업인 코마츠의 지원을 받아 GPS(위성 위치 확인 시스템)와 레이저 스캐너로 위치와 주변 환경을 파악하고 기계 내부에 탑재된 컴퓨터가 계산한 대로 업무를 수행하는 자동화 기계를 개발했다. 하지만 무인 자동화 시스템의 도입이 처음부터 순조로웠던 것은 아니었다. 예를 들어 건설현장의 콘크리트를 다져야 하는 경우 이를 무인으로 작업하는 것이 쉽지 않았다. 일반적으로 특정 부분을 롤러로 굳히면 아직 다져지지 않은 부분과 단차가 생기기 마련인데 사람이 작업하면 적절히 단차를 조절할 수 있지만 무인 자동화 기계는 해결하는 것이 쉽지 않다. 즉 직접 사람이 작업을 하는 것에 비해 무인 자동화 기계는 업무를 디테일하게 소화해 내지 못하는 문제가 있었다. 이런 이유 때문에 카지마건설 내에서는 사람의 작업을 기계가 대체하는 것은 시기상조라는 비판적인 의견이 개진되기도 했다. 그럼에도 불구하고 카지마건설의 무인 자동화 시스템을 담당하는 직원들은 장인의 기술을 도입한 기계의 완성이라는 목표를 세우고 사람이 중장비를 움직이는 방법을 빅데이터로 축적해 알고리즘을 만들었다. 기계를 자동으로 움직이는 프로그램을 짜는 데 장인의 움직임을 데이터화한 것이다. 무인 자동화 시스템을 도입하는 데 중심적인 역할을 담당한 카지마건설 기술연구소의 미우라 사토루 연구원에 따르면 시스템을 도입하기 전에는 한 대의 중장비에 적어도 한 명 이상의 직원이 필요했는데 시스템의 도입 이후 필요한 직원 수가 적어졌다. 즉 건설현장 자동화를 통해 인력 부족을 해결한 것이다. 카지마건설은 이 무인 자동화 시스템을 댐 건설현장에서만 활용하고 있는 것은 아니다. 도쿄에 있는 초고층 빌딩 건설현장에서도 활용하고 있다. 그 대표적인 것이 자재 반송 로봇이다. 초고층 빌딩의 시공은 지상에서 고층부까지 자재를 운반하는 작업이 많다. 철근 등 주요 부재는 대형 크레인을 사용해 운반하지만 내장재 등의 비교적 가벼운 소재는 사람이 카트에 실어 엘리베이터로 운반한다. 바로 이렇게 일손을 많이 필요로 하는 작업에 무인 자동화 시스템을 도입한 것이다. 현장 작업자가 실행 버튼을 누르면 차고에 쌓인 자재 아래에 운반 기계가 팔을 쭉 뻗어 자재를 싣는다. 그리고 난 후 기계는 스스로 운반용 엘리베이터를 타고 고층부로 올라가 보관소에 자재를 두고 다시 내려온다. 이처럼 카지마건설의 무인 자동화 시스템은 댐 건설, 초고층 빌딩 건설 등 실전에 도입되고 있으며 사람이 하던 업무의 상당 부분을 담당하고 있다. 실제로 카지마건설은 무인 자동화 시스템 도입 이후 지난 30년 동안 토목공사를 담당했던 인원을 3분의 1로 줄이는 성과를 올렸다. 일본의 건설업은 오랜 기간 동안 ‘토비쇼쿠’라고 불리는 장인들의 집합체로서 운영되어 왔다. 많은 일본의 건설회사들의 이름에 ‘쿠미(組 : 조)’라는 명칭을 사용하는 것도 그러한 역사적 배경과 관련이 있다. 이러한 장인이 건설현장을 주도했던 역사, 즉 일본의 건설업을 지탱해 온 장인 중시의 전통적인 가치를 뒤로 하고 카지마건설은 로봇이라는 기술에 건설업의 미래를 맡기는 길을 선택했다. 카지마건설의 이러한 결정을 단순히 효율화를 위한 선택이었을까. 아니다. 카지마건설은 역사적 가치, 전통적 가치에서의 일탈을 시도하지 않으면 더 이상 미래의 생존은 없다는 위기의식에 근거해서 무인 자동화 시스템을 도입했다. 전통적 가치로부터의 긍정적 일탈을 시도한 것이다. 물론 이러한 일탈의 성공 여부는 지금 당장 평가할 수 없다. 하지만 오랜 전통에 집착하지 않고 새로운 혁신을 향해 긍정적 일탈을 하는 것은 현실에 안주하는 보신경영의 한계를 극복한다는 점만 보더라도 의미가 있다. - 출처 : 월간 CHIEF EXECUTIVE 2018년 7월호 ** CE 정기구독 신청하기  

18.07.13

윤동한 한국콜마홀딩스 회장 - 우보천리

“기업의 작동원리는 사람의 마음을 얻는 겁니다. 그래서 인문학이 필요해요.”‘아름다움과 건강의 가치를 만드는 기업’을 표방하며 세계적인 종합 뷰티헬스그룹으로 도약하고 있는 한국콜마홀딩스의 윤동한 회장은 독서를 통한 인문학적 지혜를 경영의 핵심 전략으로 꼽는다. ‘기업가’라는 꿈을 이루기 위해 40대 중반 뒤늦게 창업을 한 것도, 국내 최초로 화장품 업계에 제조자개발생산방식(ODM)  비즈니스 모델을 도입해 글로벌 경쟁력을 갖춘 것도, 꾸준히 가는 것이 가장 빨리 가는 것이라는 ‘우보천리’의 경영철학도 모두 그의 인문학적 소양이 밑바탕에 있었기에 가능한 일이었다. 지난 6월 8일 서울시 서초구에 위치한 한국콜마홀딩스 사무실에서 윤동한 회장을 만나 인문학의 눈으로 경영의 답을 찾아온 그의 경영철학과 인생을 들여다보았다. - 인생을 살다 보면 몇 번의 기회가 있기 마련입니다. 제약회사에서 일하다 40대 중반에 창업하신 것도 큰 전환점이 아닌가 싶은데요, 어떻게 창업을 결심하셨습니까. 대학을 졸업한 뒤 첫 직장이 농협이었는데 당시 은행은 사람들이 꽤나 선망하던 안정적인 직장이었어요. 그런데 기업가가 되기로 꿈꾸고 난 뒤 퇴사를 결심하고 작은 규모의 제약회사로 옮겼습니다. 그러자 주변에서 많은 사람들이 말렸어요. 하지만 저는 작은 규모의 회사로 가야 경영진을 직접 대면하면서 다양한 일을 두루 배울 수 있다고 생각했습니다. 기업가라는 꿈을 세운 뒤부터 늘 이론과 실습을 연결하는 파이프라인을 갖고 싶었거든요. 창업은 감각이 아닌 철저한 준비로 시작해야 합니다. 그래서 몸담게 된 두 번째 직장에서 15년간 있으면서 중간관리, 공장장, 영업 등 전방위적인 경험을 쌓았고 부사장까지 승진할 수 있었습니다. 당시 외국계 CEO 등 좋은 제안도 있었지만 저의 궁극적인 꿈은 기업가였기에 1990년에 한국콜마를 창업하게 됐습니다. - 한국콜마는 국내 최초로 제조자개발생산방식(ODM)을 도입해 글로벌 경쟁력을 갖춘 기업으로 성장했습니다. 비즈니스 모델 자체를 ODM으로 시작하신 이유는 무엇입니까. 40대 중반에 뒤늦게 창업한 만큼 다른 사람과 똑같아서는 절대 따라갈 수 없다고 판단했습니다. 사실 한국콜마가 설립된 1990년 이전까지만 해도 국내 주요 화장품 업체들은 제조부터 판매까지 직접 챙기는 비즈니스를 해왔습니다. 하지만 당시 미국이나 일본 등 선진국에서는 전문성과 효율성을 높이기 위해 화장품의 제조와 판매를 구분하고 있다는 점에 주목했고 이를 한국에 도입했어요. ODM은 독자적인 기술력을 갖고 있다는 점에서 OEM과 차별화가 됩니다. 단순히 남의 제품을 만들어 주는 시스템이 아닌 거죠. 특히 한국 최초로 화장품 기획 및 개발에서부터 완제품의 생산과 품질관리까지 종합적인 서비스를 제공하는 만큼 고객사에게 품질에 대한 믿음을 주는 것이 중요했습니다. 그래서 업계 최초로 GMP라는 품질관리 기준을 도입했고 국내 최초 CGMP¹? 1, 2호 지정업체로 선정되기도 했습니다. - 비즈니스 특성상 고객과의 신뢰가 가장 중요한 키워드가 아닐까 싶습니다. 고객들에게 사랑받는 한국콜마만의 비결은 무엇인가요. 한국콜마에서 생산되는 제품은 1만 5000품목이 넘는데 이 제품 중 같은 처방으로 생산되는 것은 단 한 개도 없습니다. 저희에게 같은 고객사라도 시장에서는 서로 경쟁관계에 놓여 있어요. 그래서 새로운 고객이 생기면 항상 연구개발을 새롭게 하고 있습니다. 고객들이 다른 회사와 똑같은 제품을 달라고 해도 유사하지만 조금이라도 다르게 만들어서 공급합니다.  이러한 ‘1사 1처방 원칙’을 통해 한국콜마만의 원천기술을 만들어 놓고 각 고객사의 특징에 따라 맞춤형으로 제품을 공급하고 있습니다. 맛집의 기본은 일단 밥이 맛이 있어야 하지 않겠어요. 그걸로 돌솥밥, 녹차밥 등으로 차별화하는 것과 마찬가지죠. 그래서 코스트를 높이지 않으면서 동시에 다품종 소량으로 개발할 수 있는 시스템을 자체적으로 개발했습니다. 이를 통해 국산 화장품이 차별화된 제품 경쟁력으로 글로벌 경쟁력을 갖추는 밑거름이 될 수 있었고 이러한 성과들이 글로벌 고객 유치로 이어지는 선순환의 성과로 나타나고 있습니다. - 비즈니스의 승부는 결국 가격이 아닌 기술력에 달려 있습니다. 한국콜마만의 R&D 전략이 있다면요.   새로운 것을 창조하는 게 아니라 기존의 것을 어떻게 개선하고 융합할 것이냐를 푸는 게 R&D의 핵심입니다. 새로운 제품을 만드는 창의력은 사실 조금만 있어도 돼요. 오히려 반복적인 실험을 해나가는 꾸준함이 더 필요합니다. 그만큼 현장에서의 경험이 가장 중요합니다. 한국콜마는 전체 직원 중 30%가 연구 인력으로 매년 매출의 5% 이상을 R&D에 투자하고 있습니다. 그리고 융합할 수 있는 힘도 필요해요. 지난해 독일의 히든챔피언 기업을 방문해 보니 제4차 산업혁명이 별 게 아니라 제조의 과학화를 넘어 제조의 융합화를 실현하는 것이었어요. 한국콜마의 독보적인 기술력의 원동력은 단연 화장품, 의약품, 건강기능식품의 기술 영역을 넘나드는 융합기술에 있습니다. 융복합 제품을 체계적으로 연구하기 위해 계획하고 있는 것이 통합기술원이에요. 내년 하반기에 서초구 내곡동에 완공 예정인 통합기술원은 기존 서울과 세종, 오송, 제천 등 전국 11개의 화장품, 제약, 건강기능식품 연구소를 한데 모은 통합 연구의 메카입니다. 부문별로 특화됐던 R&D센터를 통합해 각 영역을 넘나드는 시너지 효과를 강화할 수 있을 것으로 기대하고 있습니다.  - 지난 2월 CJ헬스케어를 인수하는 빅딜이 있었는데 ‘역시 통 큰 승부사다운 결정’이라는 평입니다. 회장님의 기업가정신을 엿볼 수 있는 대목이었는데 인수를 결정하신 가장 큰 이유는 무엇입니까. 이번 인수는 글로벌 제약회사로 가는 첫 단추입니다. CJ헬스케어는 영업과 마케팅이 잘 갖춰진 데다 신약 개발 면에서도 강점을 가지고 있어요. 특히 제약과 바이오 사업 포트폴리오를 완성해 시너지를 낼 수 있다고 판단했습니다. 현재 한국콜마의 사업구조는 화장품 50%, 건강기능식품 25%, 제약 25%로 나눠져 있는데 앞으로 기존 사업부문과 시너지 효과를 내서 각 포트폴리오를 1:1:1로 가져갈 계획입니다. 사실 한국콜마의 인수가는 1조 3100억 원으로 가장 높은 가격을 제시하지 않았어요. 하지만 CJ헬스케어 직원을 전부 고용하겠다는 고용 보장을 약속하면서 그 부분에서 높은 점수를 받은 것 같습니다. 기업은 사람과 같이 가야 하기에 현재는 기업의 문화적인 차이를 극복해 나가기 위해 노력하고 있어요. 상당한 시간이 걸리겠지만 이러한 역할이야말로 경영자가 해야 할 일이 아닌가 싶습니다. - 특히 어떤 부문에서 시너지가 창출될 것으로 보고 계십니까. 화장품을 만드는 과정에서 조금만 더 나가면 의약품이 됩니다. 반대의 경우도 마찬가지예요. 화장품과 의약품의 제조 기술은 거의 95%가 비슷합니다. 예를 들어 땀이 나면 흘러내리는 선크림, 허옇고 번들거리는 연고를 누가 바르겠어요.  화장품에 제약 기술을, 제약에 화장품 기술을 더하면 경쟁력이 생깁니다. 연고와 영양크림은 카테고리는 다르지만 동일한 기술이 사용될 수 있어요. 실제로 연고의 백탁현상을 없애는 과정에서 영양크림에 사용한 기술을 접목해 상용화했습니다. 또 제약은 ‘약효를 얼마나 오랫동안 지속시키느냐’라는 전달 기술이 핵심입니다. 왜 ‘화장실’이라고 하는 줄 아세요. 여자들이 화장을 고쳐야 하는 곳이기 때문입니다. 지금이야 화장품 성능이 좋아져서 아침에 화장해도 오래 지속되지만 몇 년 전만 해도 지속력은 화장품 업계의 최대 난제였어요. 한국콜마는 제약에서 사용되는 기술을 화장품에 접목해 ‘롱래스팅(지속력이 높아 오래 가는 화장)’으로 이를 해소하는 데 일조했습니다. - 화장품, 제약, 건강기능식품의 세 영역과 의식주 산업이 조화를 이루는 제2의 생필품 산업에 주력하겠다고 발표하시면서 이를 ‘스타 비즈니스’로 정의하셨습니다. 보통 의식주 산업은 굴뚝산업이라는 인식이 많아요. 우리 직원들도 굴뚝산업에 종사하고 있다는 패배의식에 젖어 있었습니다. 사실 첨단산업은 아니니까요. 그런데 첨단이라는 단어를 보면 제일 끝에 붙어 있다라는 뜻인데 날아가면 그만이잖아요.  반면 모든 산업의 시작은 의식주에서 비롯됐습니다. 의식주 문제가 해결되면 화장품, 의약품, 건강기능식품 산업이 발전합니다. 옛날 고구려 벽화나 스핑크스 벽화에도 다양한 컬러로 화장을 했다는 걸 알 수 있어요. 얼굴이며 입술이며 색상을 입혀 놓은 거죠. 이렇게 오래된 산업은 쉽게 망하지 않습니다. 그래서 저는 의식주 3가지 영역이 꼭짓점을 이루는 삼각형과 화장품, 제약, 건강기능식품의 삼각형을 합치면 만들어지는 별 모양을 ‘스타 비즈니스’로 정의 내렸어요. 앞으로 종합 뷰티헬스그룹으로 성장하기 위해 무엇보다 화장품, 제약, 건강기능식품의 3개 사업군을 균형 있게 발전시킬 계획입니다. - 경영에 인문학적 통찰을 접목한 경영철학이 지금의 한국콜마를 성장시킨 원동력이 아닌가 싶습니다. 인문학을 강조하시는 특별한 이유가 있으십니까. ‘기업(企業)’이란 단어의 ‘기(企)’는 사람 인(人)과 머물 지(止)가 합쳐진 단어입니다. 돈이 아니라 사람이 머무는 곳이 바로 기업이에요. 자식이 부모를 ‘돈 벌어 주는 사람’이 아닌 ‘일터에 나가 일하는 사람’이라고 느낄 수 있도록 해야 합니다.  또 많은 사람이 오랫동안 머물도록 하는 게 경영자의 본업이라고 생각해요. 직원, 파트너사가 우리 회사와 더 오랜 시간을 함께할 수 있도록 인간적 대화를 하려다 보니 자연스럽게 인문학을 접하게 되었습니다. 인간 사회는 본질적으로 관계의 연속이니까요. 그래서 독서경영, 효도수당 등 한국콜마만의 독특한 기업문화를 만들어 오고 있습니다. - 인재관리 노하우가 있으시다면요. 요즘 “중소기업에 입사하려는 인재가 없다”는 얘기를 자주 듣습니다. 중소기업들이 말하는 인재난이란 경쟁력 있는 인재가 지원하지 않는다는 것과 설사 괜찮은 직원이 들어왔다고 해도 곧 퇴사를 하는 것이죠. 사람들은 돈이 없어서 기계를 못 사고 신제품을 못 만든다고 하는데 기계를 돌리는 건 결국 사람입니다. 기계 이전에 사람에 대한 투자가 먼저 선행되어야 해요. 입사해서 들어온 사람을 인재로 교육하는 것이 중요하다고 생각합니다. 최근 경기도 여주에 한국콜마 연수원을 지었는데 중소기업들에게도 개방을 하고 있습니다. 이곳에서 30년 가까이 쌓아온 한국콜마의 경영, 인재 육성 노하우를 중소기업과 공유하려고 합니다. 결국 머무름에 대해 고민하는 리더가 늘수록 중소·중견기업의 미래도 밝아질 수 있어요. 그러니 우리는 ‘대기업이 아닌데’라는 덫에서 벗어나 ‘대기업이 해주지 못하는 것을 해주자’는 식으로 생각을 전환해야 합니다. - 구성원들에게 독서에 대해 강조하신다고 들었습니다. 경영은 진지해야 합니다. 사람이 진지해지는 가장 좋은 방법은 독서가 아닐까 싶어요. 책을 읽으면 생각하게 되고 사색에 이를 수 있습니다. 저도 일주일에 책 2~3권을 읽고 있는데 임직원들에게도 인문학적 소양을 길러 주기 위해 독서를 장려하고 있어요.  한국콜마는 모든 임직원이 1년에 6권 이상 책을 읽고 독후감을 제출하는 프로그램인 ‘콜마북스쿨’을 운영하고 있습니다. 독후감을 내지 않으면 인사고과에서 감점을 받기 때문에 승진 대상자라면 불이익을 받을 수도 있어요. 실무자로 남아 있을 때는 혁신적인 아이디어를 내고 기술을 개발하는 역량이 중요하지만 중간관리자로 올라서면 부하를 관리하고 협업 환경을 만들어 내는 능력이 중요해집니다. 이건 인문학적 소양이 아니고서는 갖출 수 없어요. - 앞으로 100년 기업으로 성장하기 위한 목표와 포부 한 말씀 부탁드립니다.  이제 새로운 영역의 먹거리를 찾기 위해 다양한 사업으로 확장해 나가고 있습니다. 유전체 사업을 기반으로 한 일대일 맞춤형 서비스를 준비 중이며 화장품업계 최초로 3D프린팅을 활용한 화장품 제조에도 뛰어들었습니다. 동시에 해외 시장 진출도 적극적으로 해나가고 있어요.  앞으로는 한반도를 R&D 허브로 삼고 해외 각지에 생산기지를 둬 세계 시장에 본격적으로 진출할 계획입니다. 우보천리라는 말을 항상 염두에 두고 지속 성장할 수 있도록 최선을 다하겠습니다. 한국콜마, 화장품·제약 융합기술로 ‘종합 뷰티헬스그룹’ 도약 글로벌 화장품·의약품 제조전문기업인 한국콜마. 윤동한 한국콜마홀딩스 회장은 창업 후 끊임없이 기술 개발의 중요성을 강조해왔다. 이 같은 윤 회장의 연구개발(R&D) 중심 경영철학을 바탕으로 한국콜마는 매년 두 자릿수 이상의 성장을 이뤄오고 있다. 지난해 한국콜마 매출액은 8216억 원으로 전년 대비 23.1%나 훌쩍 뛰었다. 특히 지난 2월 CJ헬스케어를 인수한 한국콜마는 단숨에 매출 1조 원이 넘는 종합 뷰티헬스그룹으로 도약하게 됐다. 1990년 회사 설립부터 제약부문 확대를 염두에 둔 윤동한 한국콜마홀딩스 회장의 뚝심이 결실을 맺는 셈이다. 이제 제약 포트폴리오까지 갖춘 한국콜마는 화장품·제약·건강기능식품의 세 영역과 의식주(衣食住) 산업이 조화를 이루면서 제2의 생필품 산업에 주력하겠다는 전략이다. 한국콜마는 이번 CJ헬스케어 인수를 통해 제약사업을 강화하고 2022년까지 신약 개발 중심의 국내 톱5 제약사로 도약한다는 계획이다. 향후 10년 이내에 신약 개발을 통한 글로벌 브랜드 제약사로 발전할 수 있도록 연구개발(R&D) 부문의 역량 확충을 적극 지원할 예정이다. 윤동한 회장의 ‘우보천리(牛步千里)’ 경영 1. 손해가 나더라도 정도(正道)를 선택하라. 2. 원칙만큼 뛰어난 협상가는 없다. 3. 사람에 대한 이해가 비즈니스의 기본이다. 4. 겸제(兼濟)를 실현하라. 5. 실속 없는 강경은 독. 자기 자신과 타협할 수 있어야 한다. 6. 단 하나의 장점만 있으면 인재가 될 수 있다. 7. 내 기준으로만 보면 상대방의 장점이 보이지 않는다. 8. ‘을’의 태도로 살아라. ‘을’이 결국 이긴다. 9. 깊이 알면 다 통한다. 10. 행복은 순수하게 몰입하는 시간의 합과 정비례한다. * 출처 : 윤동한 ‘인문학이 경영 안으로 들어왔다’에서 발췌 윤동한 회장은 1974년 대웅제약에 입사해 최연소로 40대 부사장까지 승진한 입지전적인 인물이다. 16년간 대웅제약에 근무한 그는 1990년 일본콜마와 합작해 한국콜마를 창업했다. 그리고 한국콜마를 매출 8000억 원대의 관련 시장 1위 기업으로 키워냈다. 이러한 폭발적 성장의 배경에는 ‘우보천리(牛步千里)’라는 경영철학이 있다. ‘소걸음으로 천리를 간다’는 뜻의 사자성어로 토끼 걸음으로 백리를 가는 삶보다 소걸음으로 천리를 가는 삶이 더 많은 가치를 담아 낸다는 의미이다. 윤 회장은 “힘들고 어려워도 천천히 한 걸음씩 나아가는 우직함이 중요하다”며 “서두르다 일을 그르치거나 넘어지기보다는 꾸준히 나아간다면 더 빨리 목적지에 도달할 수 있다”고 강조한다. - 출처 : 월간 CHIEF EXECUTIVE 2018년 7월호 - ** CE 정기구독 신청하기  

18.07.17

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