‘기업은 사회의 공기(公器)’라는 경영철학으로 고객들에게 꾸준히 사랑받으며 지속 성장하는 기업이 있다. 바로 지난해 창업 100주년을 맞은 파나소닉이다. 100년 장수기업 일본 파나소닉그룹의 한국법인인 파나소닉코리아는 일본이 낳은 경영의 신 마쓰시타 고노스케 창업자의 공존공영 경영철학을 그대로 물려받아 사회적 책임을 다하고 있는 대표적인 기업이다. 창립 멤버로서 2010년부터 파나소닉코리아를 이끌어 오고 있는 노운하 대표는 기업 이윤을 국내에 재투자하는 방식으로 경영 자율성을 확보하며 현지화를 강화해 파나소닉코리아가 한국 시장에 성공적으로 정착하는 데 큰 역할을 했다. 최근 ‘한국의경영대상’ 상생경영 부문 최우수상을 수상하는 등 업계의 주목을 받고 있는 노운하 대표를 만나 고객에게 사랑받는 경영의 비결은 무엇인지 들어보았다. 

- 지난해 창립 100주년을 맞은 파나소닉이 꾸준히 성장할 수 있었던 비결은 무엇입니까.
파나소닉의 발전은 마쓰시타 회장의 경영철학과도 맞닿아 있습니다. 창립 이래 줄곧 창업자의 공존공영 경영가치를 계승하고 발전시키고 있어요. 기업 혁신과 상생경영으로 공유가치 창출(CSV)을 해온 것이죠.
이에 따라 파나소닉코리아는 대대적인 광고 위주 판매나 가격 할인 정책으로 소비자를 현혹하는 매출 전략을 배제하고 상호간 윈윈할 수 있는 가치 공유 마케팅 전략을 추구해 왔습니다.
이는 차별화된 품질에 더해 딜러와의 상생과 사회공헌적 측면을 우선으로 하는 적극적 CSV경영 활동에 큰 힘이 되고 있어요.

- 대표님께서는 아남전자와 미래통신에서 경험을 쌓으며 한국 전자 산업의 성장사를 함께하셨는데요, 이후 파나소닉코리아의 창립 멤버로 참여하셔서 지난 10년 간 회사의 발전을 이끌어 오셨습니다. 가장 기억에 남는 일이 있으시다면요.
사실 파나소닉코리아는 한국 진출 초기 난관에 봉착하기도 했습니다. 지난 2000년 현지법인인 파나소닉코리아를 설립한 이래 본사에서 파견된 대표가 2대까지 경영을 맡았지만 일본 기업이라는 이미지와 일본 문화 중심의 관리경영으로 인해 한국 시장에 안착하지 못했어요.
이에 2007년부터 경영 현지화의 길을 선택했습니다. 그 과정에서 저는 2010년 CEO로 선임되기 전부터 영업마케팅부문 총괄관리자로서 파격적인 현지화 경영을 통해 파나소닉코리아가 제2의 도약을 할 수 있는 토대를 닦을 수 있었습니다.
 
- 외국계 기업이 살아남기 힘든 환경에서 파나소닉코리아가 한국 시장에 정착하기 위해 어떠한 노력을 해오셨고 또 어떠한 성과들이 있었는지 궁금합니다.
2007년 당시 파나소닉코리아는 일본 본사 각 사업부와 종속적인 관계 속에서 현상 유지에 급급한 상황이었어요. 국내에서 주도적으로 사업을 추진하기가 불가능했죠. 이를 혁파하기 위해서는 새로운 관계 형성이 필요하다고 판단했습니다.
우선 사업부로부터 광고, 홍보는 물론 마케팅 전략 등에 있어서도 독자 노선을 걷겠다고 독립을 선언했어요. 물론 이후 각 사업사별로 광고, 판촉 등 마케팅 비용의 지원이 줄기도 하고 협상 없는 높은 FOB(Free On Board) 가격의 고착화 등으로 어려움을 겪기도 했습니다.
그럼에도 불구하고 2008년 파나소닉 해외 판매법인 중 유일무이한 ‘웰빙 가전의 명가’라는 독자적인 캐치프레이즈를 내걸고 보다 적극적인 행보에 나섰습니다. 마침내 2009년 하반기부터 성과를 내기 시작했죠. 아울러 미러리스카메라 G시리즈로 성공 사례도 만들었고요.
2010년 4월 대표이사로 선임되면서부터는 경영 현지화에 더욱 속도를 냈습니다. 2011년에는 관리 부문까지도 현지화함으로써 파나소닉의 세계 580여 개 자회사 중 유일하게 완전한 경영 현지화를 달성할 수 있었어요.
2013년부터는 사업부에 프리미엄 상품을 중심으로 한 한국형 상품의 출시를 요청할 수 있을 정도의 위상이 되었습니다. 이후 최고의 제품과 베스트 가격을 받아 프리미엄 가치 전략을 추구했어요. 현재 파나소닉코리아는 여타 파나소닉 현지법인보다 더 큰 성장과 동시에 이익면에서도 최고의 성적을 유지하며 지속적으로 현지화와 투자를 확대하고 있습니다.

- 경영의 현지화에 유독 더 힘을 쓰신 이유는 무엇입니까.
상생경영과 윤리경영을 바탕으로 창출된 기업 이윤을 일본 본사가 아닌 우리나라 지역사회에 다시 재투자하기 위해서입니다. 일에 있어 가장 중요한 것은 원칙 준수와 일관성 유지로부터 얻을 수 있는 신뢰라고 생각해요.
파나소닉은 창업 후 100년 동안 사회와의 공동번영(공존공영)을 도모한다는 하나의 원칙으로 경영을 이어온 기업이에요. 경쟁과 이익 추구만이 기업의 성장을 가져온다는 인식이 팽배한 시장에서도 사회와 함께 더불어 성장하는 것이 옳다는 가치를 전파해 왔습니다.
파나소닉코리아는 경영 현지화를 통해 이러한 가치를 실현하면서도 우리나라의 상황에 맞는 다양한 경영 방식과 모델을 개발해 CSR 및 CSV 정신을 추구해 왔어요. 실제로 ‘공유가치 창출’은 파나소닉 상품을 이용하는 모든 고객은 물론 파나소닉코리아를 구성하는 모든 임직원과 거래선, 협력업체에도 다 같이 적용되고 있습니다.

-  최근 일본은 불황의 늪에서 빠져나와 다시 성장하는 모습들을 보이고 있는데 그 원동력은 무엇이라고 보십니까.
파나소닉을 대표적인 예로 본다면, 불황 탈출의 가장 큰 원동력은 바로 ‘단순화’가 아닐까 싶어요. 쓰가 가즈히로 사장은 모든 것을 단순화하는 정책을 펼쳤습니다. ‘기존의 사업에만 몰두하다간 도태되기 쉽다’라는 생각에 약 3개월 동안 88개 전체 사업부를 면밀히 살펴 회사를 살릴 자원을 찾아냈는데 그게 바로 배터리 시장이었어요.
그렇게 테슬라 등 글로벌 자동차업체들을 고객사로 확보할 수 있었습니다. ‘단순화’를 통한 사업 재편으로 빠르게 움직이고 변화할 수 있었기에 기존 수익 구조에서 전기차 배터리 시장에 집중하는 승부수를 띄울 수 있었던 거죠. 이것이 결국 불황에서 탈출할 수 있는 계기가 되었다고 생각합니다.
앞으로 우리가 향해 갈 새로운 100년은 지금까지의 100년보다 엄청난 격변의 시대가 될 것입니다. 우리나라 기업들도 기존의 사업 형태나 비즈니스 모델을 끊임없이 진화시켜 세상의 변화를 성장의 기회로 삼고 자기 것으로 만들어 가는 노력이 필요해요.

- 파나소닉코리아는 꾸준하게 진정성있는 CSR과 CSV활동을 적극적으로 추구하고 있는데요, 사회공헌에 특별히 관심을 가지는 이유가 있으신가요.
사회공헌 활동은 국가적 과제 해결의 출구를 찾기 위해 사회와 공존하는 기업으로서의 사명입니다. 이에 파나소닉코리아에서는 출산 장려 정책, 청소년 꿈 키워 주기 캠페인(청소년 보육시설 지원 프로그램과 대학생 PR 챌린지 등 미래둥이에의 투자), 사회적 비용을 줄이기 위한 국민 구강 건강 캠페인, 삶의 질을 향상시키기 위한 예체능 부문 후원(올림픽, 스포츠 선수 후원, 미술·음악 분야의 지원 등), 각종 기부 및 봉사활동 등을 진행하고 있어요.
지난해 우리나라는 세계 최초로 0.975%(추정치)라는 최저 출산율을 기록했고 올해는 더 낮아질 것으로 예상되고 있습니다. 경제 수요도 소비도 인구감소 앞에서는 논할 거리가 되지 못하죠. 인구절벽을 막고 다 같이 행복하게 더불어 잘사는 사회를 만들기 위해서는 적극적 출산 장려 운동이나 정책밖에 없다고 봐요.
창업 100주년을 맞이하면서 제가 선언한 ‘이슬 한 방울의 역할’이라는 슬로건은 출산 장려를 특별히 염두에 둔 거예요. 이를 위해 우리 기업인들이 앞장서 나아가야 한다고 생각합니다.
또한 사업을 전개함에 있어서 가장 먼저 연계할 공유가치 창출의 대상을 찾는 것도 중요해요. 그래서 ‘창업 100주년 기념 고객 초청 송년의 밤’ 행사에 맞춰 파나소닉코리아가 추구하는 사업성을 더욱 확산해 나가고자 ‘파나소닉 사회공헌상’을 제정했고 저희의 사업정신에 부합하는 훌륭한 분들을 발굴해 ‘자랑스러운 한국인 대상’을 시상하기도 했습니다.

- 파나소닉코리아는 ‘공존공영’이라는 경영철학으로 동종업계보다 앞선 복리후생 제도를 도입하며 가족 친화적인 기업으로 변모해 왔습니다. 구체적으로 어떠한 제도들이 있나요.
대표적으로 출산 장려를 위해 단계적인 지원을 하고 있습니다. 1단계로 출산 임직원들에게 출산 장려금을 출생자 수에 따라 확대 지급하고, 2단계는 미혼 임직원들이 가정을 꾸릴 수 있도록 결혼정보회사와 제휴를 맺어 결혼 장려 캠페인을 진행함으로써 출산 기회를 넓혀 가고 있습니다.
3단계는 경제 여건이 여의치 않아 결혼을 미루는 미혼 임직원에게 2명 이상 자녀 출산을 조건(계획서 제출)으로 사택을 지원하는 등 진취적이고 실질적인 출산 장려 정책을 진행하고 있어요. 임직원들의 호응도 좋고, 작지만 실질적인 성과를 내고 있어서 ‘이슬 한 방울의 역할’을 하고 있다고 자부하고 있습니다.

- 평소 구성원들에게 강조하시는 메시지는 무엇인가요.
4차 산업혁명의 회오리 속에서 앞으로의 100년은 ‘사회공헌’이란 철학을 근본으로 삼되 ‘옥돌을 자르고 줄로 쓸고 끌로 쪼고 갈아 빛을 낸다’는 ‘절차탁마’의 정신이 필요해요. 이를 통해 융·복합 네트워크 시대를 리드하고 공유가치를 창출해 ‘다 같이 더불어 잘사는 사회 만들기’에 앞장서 나아가자고 강조합니다.
또한 항상 ‘한 사람의 비즈니스맨’이라는 겸허한 마음을 잊지 말라고 당부해요. 공존공영을 위해 분명한 미래 목표를 설정하고 앞으로의 100년을 이끌어 가자고 이야기하고 있습니다. 

- 올해는 어떤 목표와 포부를 가지고 파나소닉코리아의 미래를 그리고 계신지요.
새로운 100년을 맞이하면서 이제는 20, 30년 후의 미래 시대를 이끌어 가기 위한 준비가 필요하다고 봅니다. 물론 공유가치 창출이란 큰 줄기에서 벗어나지는 않겠죠. 그런 의미에서 올해 파나소닉코리아는 ‘탁마공창(琢磨共創)’이라는 슬로건으로 새해를 맞이했습니다.
비즈니스 파트너 등 모든 관계선과 절차탁마로 일신일일신우일신(日新日日新又日新)하고 공창(Co-Creation)으로 사업 형태나 비즈니스 모델을 끊임없이 진화, 발전시켜 세상의 변화를 기회로 삼고 성장해나가고자 합니다. 이를 통해 기존 상품에서는 챔피언이 되고 새로운 분야에서는 적극적 도전자로서 성취의 길을 걸어가는 것이 목표입니다.



- 출처 : 월간 CHIEF EXECUTIVE 2019년 2월호 -