시장조사업체 ‘S&I 글로벌마켓인텔리전스’에 의하면 2016년 스타벅스가 선불카드 등으로 보유한 현금보유량은 약 1조 원으로 웬만한 지역은행보다 많았다. 금융 없이도 사업을 이끌어 갈 수 있는 기업이 나타난 것이다. 디지털화로 금융생태계가 빠르게 확장되고 있는 오늘날, 당사자들은 어떻게 대응하거나 준비하고 있을까. 리딩 금융그룹으로서 초심으로 돌아가 고객 중심적 문화와 ‘Speedy’, ‘Simple’, ‘Secure’ 등 3S로 은행 및 비은행 각 계열사별 디지털 서비스 경쟁력 강화를 준비중인 윤종규 KB금융그룹 회장에게 시대의 변혁에 대처하는 법에 대한 인사이트를 청해 보았다.




 
최근 금융 API 공개와 함께 금융업 전반에 핀테크를 필두로 디지털 혁신이 일어나고 있습니다. 국내 1위 금융그룹으로서 이러한 금융 생태계 변화에 어떻게 대비하고 계십니까.

현재 금융은 큰 변혁의 시기를 겪고 있습니다. 글로벌 금융을 이끌어 갔던 금융사들이 2008년 금융위기를 겪으면서 금융 시장이 재편되었고 금융의 디지털화는 금융회사와 ICT기업의 경계를 무너뜨리고 있습니다.

향후 금융 시장은 글로벌 플레이어와 경쟁하게 될 것이며 경쟁 상대는 같은 금융회사가 아닌 글로벌 ICT기업이 될 수도 있습니다. 지속적인 거래를 통해 확보한 대량의 고객 데이터와 자본, 기술적 우위성을 기반으로 금융회사보다 큰 규모의 금액을 다루기 때문입니다.

실제로 스타벅스가 선불 충전 카드로 보유하고 있는 금액이 미국 내 웬만한 지역은행보다 크다고 합니다. 향후 금융 없이도 사업을 이끌어 갈 수 있는 여력이 생겼다고 할 수 있어요.

그렇지만 KB도 무기가 있습니다. 바로 모든 것을 고객 중심으로 보는 ‘고객 중심적’ 문화와 글로벌 플레이어에 뒤지지 않는 디지털 서비스를 보유한 은행, 카드, 증권 등의 계열사입니다.

또한 공개된 API 플랫폼을 통한 유망 스타트업 발굴과 육성을 통해 외부 기술업체와 전략적 제휴를 시도하며 고객에게 금융에 관한 한 KB가 가장 편리하다는 인식을 심어 주고 있어요. 완결적인 플랫폼 구축 등을 통해 리딩 금융그룹으로서 급변하는 금융 시장을 지키려는 준비를 계속하고자 합니다.




 
올해 경영 전략으로 ‘R.I.S.E’를 선포하셨는데, 소개 부탁드립니다.

‘R.I.S.E’는 본업 경쟁력 강화(Reinforcement), 사업 인프라 혁신 및 고도화(Innovation), 새로운 KB문화 정착(Smart Working), 사업영역 확장(Expansion)을 말합니다.

먼저 본업 경쟁력 강화는 은행 및 비은행 각 계열사별 본업 경쟁력 강화를 통해 체력을 키워 나가는 것이 필요하다는 의미예요. 초심으로 돌아가자(Back to the Basic), 강물이 흐르다가 구덩이를 만나면 그 구덩이를 다 메우고 나서 흐른다는 ‘영과후진(盈科後進)’이라고 말할 수 있습니다.

다음으로 혁신은 디지털 혁신을 바탕으로 고객 접점 채널 다변화 및 서비스 고도화를 추진하는 것으로 고객 중심 비즈니스 인프라의 혁신이라 할 수 있습니다.

세번째, 스마트 워킹은 변화와 혁신을 주도하는 KB만의 수평적, 창의적 조직문화와 효율적으로 일하는 방식을 도입하는 것이고, 마지막으로 확장은 기존 사업 영역에서의 확장, 비유기적 성장¹⁾, 글로벌 사업 라인 등 효율적인 사업 영역과 지역의 확장이 필요하다는 뜻입니다.

지금까지는 이런 ‘R.I.S.E’를 기반으로 은행 수익성 정상화, 비은행 포트폴리오 강화에 초점을 두어 비교적 잘 진행해 왔다고 생각합니다. 향후에도 은행과 비은행 계열사의 체질을 더욱 강화하고자 합니다.

먼저 은행은 1위의 자리에 있지만 자본력과 채널망 등 영업력의 우위를 감안하면 더 개선할 여지가 있어요. 이를 통해 2위와의 격차를 20% 정도로 벌리는 진정한 리딩 뱅크로 나아가고자 합니다.

비은행 부문은 아직까지 각 계열사의 시장 경쟁력이 상대적으로 낮지만 비즈니스 라인업이 좋기 때문에 적어도 확실한 2위로 성장할 수 있는 저력이 있다고 생각합니다. 디지털화에 좀 더 속도를 내고 글로벌화를 본격적으로 도전한다면 이익으로 앞서나가 지속가능한 리딩 금융그룹으로 자리 잡을 수 있을 것이라고 생각합니다.

 

 

선진국 시장과 신흥 시장을 나누는 투 트랙 전략으로 적극적인 글로벌 진출에 임하고 계십니다.

신흥 시장은 고성장이지만 투자 안전성 및 선호도가 낮고 반면 선진국 시장은 투자 안전성 및 선호도는 높지만 저성장입니다. KB는 두 가지 시장을 동시에 공략함으로써 리스크관리에 나서고자 합니다.

먼저 대표적인 신흥 시장인 동남아에서는 경제성장 속도가 빠르고 한국 기업의 진출이 활발한 베트남과 최대 시장인 인도네시아, 금융 산업 개방 초기로 외자계로써 시장 선점이 가능한 미얀마를 타깃 국가로 하여 각 계열사별 지속적인 M&A와 기존 네트워크의 적극적인 유기적 성장²⁾을 추진할 계획입니다. 세계 2위의 인구, 7%대의 높은 경제성장률, 디지털 뱅킹 전개에 양호한 인프라를 갖춘 인도도 최근 한국과의 교역량이 지속적으로 급증하고 있어 관심을 두고 있어요.

한편 미국 등 선진국 시장은 자산관리(WM), 기업투자금융(CIB), 자산운용 시장 등의 글로벌 역량 획득 차원에서 해외 진출 및 사업 확대 전략을 추진할 계획입니다.



 
역대 KB금융그룹 지주 회장 가운데 처음으로 연임에 성공하셨습니다. 그만큼 경영 능력을 입증하셨다고 볼 수 있는데요, 경영에서 가장 중요하게 생각하시는 것은 무엇입니까.

첫 번째는 아무리 우리가 꿈을 꾸어도 고객이 없으면 소용이 없다는 것입니다. 끊임없이 고객에게 이익이 되는 것이 무엇인지를 생각해야 해요. 두 번째, 조직에 기여할 수 있는 인재 육성이 중요합니다. 세 번째는 이것들을 연결하는 서비스입니다. 고객을 어떻게 만족시킬지, 어떤 차별화된 서비스를 제공할지를 항상 고민해야 합니다.

이번에 그룹의 새로운 미션과 비전을 만들 때도 같은 생각을 했습니다. 성과 목표 달성이나 급여를 받기 위해서가 아니라 사람들의 행복을 추구하기 위해 하는 것이 우리의 일인데 그 중에서도 중요한 요소인 경제적 윤택함과 안정을 도와드리는 게 금융이라고 생각합니다.

행복한 금융, 즉 행복한 고객을 만드는 것이 우리의 일이며 그런 일이 얼마나 보람 있는지를 다시금 생각해 보고, 우리의 미션인 ‘세상을 바꾸는 금융’을 통해 끊임없는 혁신을 바탕으로 고객의 행복을 도와드려야 합니다. 그러려면 믿음, 신뢰를 느끼게 해드려야 해요. 저 사람한테 맡겨야 안심이 된다는 것은 실력이 뒷받침되지 않으면 안 되는 것이기에 실력도 굉장히 중요합니다.



 
금융권 전반을 아우르는 종합금융과 디지털 분야 등 인재 양성에 공을 기울이고 계십니다. 회장님만의 인재상이 궁금합니다.

KB금융그룹의 일원으로서 실천해야 하는 KB 고유의 행동 양식 및 규범으로 ‘KB다움’이 있어요. 고객 중심 사고, 끊임없는 학습에서 오는 전문성, 창의성과 도전으로부터 나오는 혁신 주도, 신뢰와 정직 그리고 사회적 역할을 다하는 동반성장 5가지 핵심가치를 바탕으로 KB다움을 실천해 나가는 것입니다.

이는 KB 고유의 가치와 문화로 KB금융그룹의 미션과 비전을 실천해 나가는 원동력이지만 동시에 이 시대에 인재라면 마땅히 가져야 할 필수 덕목이라고 생각합니다.



 
평소 직원들과 적극적인 쌍방향 커뮤니케이션에 나서고 계십니다. 최근 CEO 주도의 커뮤니케이션이 화두인데 회장님께서 생각하시는 소통이란 무엇인지요.

상의하달, 하의상달의 쌍방 소통이 이루어져야 합니다. 예를 들어 ‘사무실 환경을 개선하자’, ‘창구를 개선하자’고 했을 때 예전에는 문제를 해결하기 위해 기획 부서 몇 사람만이 의견을 모았어요. 하지만 실제 이 문제를 가장 잘 해결할 수 있는 사람은 사무실이나 영업점 창구에 앉아 있는 사람입니다.

디지털 시대에는 모든 것이 양방향화되면서 직원들이 새로운 시각의 분석력과 참신한 아이디어를 공유해 집단지성을 발휘할 수 있는 자유로운 문화를 만드는 것이 중요해졌어요. 일례로 미국 마이크로소프트는 매월 임직원이 자율적으로 타운홀 미팅에 참석해 전 세계의 직원들에게 회사가 어떻게 가고 있는지 경영철학 및 현안을 전달하면서 동시에 직원들의 의견을 듣습니다.

신문이나 포털 등 제3자를 통해서가 아니라 직접 회사 내 소식을 듣고 지성을 모으는 수평적이며 자율적인 문화의 본보기라고 할 수 있어요. 최근 KB도 이에 발맞춰 계열사별로 타운홀 미팅을 시작하여 그룹 전체로 확산하고 있습니다.


 
 
전략적인 M&A와 과감한 결단으로 정평이 나 있으십니다. 회장님만의 M&A 철학이 있으신다면요.

M&A란 좋은 물건을 좋은 값에 사서 잘 만드는 것이 요체라고 생각합니다. 비즈니스 포트폴리오에서 시너지를 낼 수 있는 좋은 회사를 좋은 가격에 사서 합병후통합(PMI)³⁾을 잘하는 것이 중요하지요. 인수 시 자기자본이익률이 지속적으로 증가하느냐도 반드시 고려해야 하는 요소입니다.

다행스럽게도 증권, 캐피탈 등 트랙 레코드를 합리적으로 잘 쌓아 시장에서 좋은 평가를 받고 있어요. 앞으로도 경쟁력 강화를 위해 생명보험, 자산관리를 잘하는 금융회사, 고객 베이스가 좋은 카드회사 등 비즈니스에 유용한 기업에 관심을 두고 성공적으로 진행해 나가고자 합니다.




마지막으로 한국의 경영자들을 위한 조언 한말씀 부탁드립니다.

리더는 조직에 대해 꿰뚫고 있어야 합니다. 꿰뚫다는 것은 단순히 현상만 아는 것이 아니라 예지력 또는 예측력에 있어서 나름의 관점을 가지고 있어야 한다는 것이에요. 전체 정세를 조망할 수 있어야 합니다.

또한 디지털 시대로 넘어오면서 전략을 그리는 것뿐 아니라 디테일이 중요해졌어요. 미세한 디테일의 차이로 인해 급이 나뉘어 경쟁력의 차이로 이어지는 만큼 계속해서 시대와 상황에 맞게 변화하고 바꾸어 나갈 수 있어야 한다고 생각합니다.

이를 위해서는 먼저 어깨에 조직의 성패가 걸려 있다는 책임감과 소명의식을 가져야 하고, 다음으로 비전과 전략 과제를 제시하고 해결할 수 있는 역량을 확보해야 합니다.

그리고 ‘빨리 가려면 혼자 뛰고 멀리 가려면 같이 뛰어라’는 말을 생각해야 합니다. 개인적으로 CEO를 ‘Chief Enabler Officer’라고 부르는 이유도 조직원들이 잘할 수 있도록 동기부여를 하고 함께 힘을 모아 성공할 수 있게 만드는 사람이 리더라고 생각하기 때문이에요.

마지막으로 솔선수범입니다. 결국 성공을 하기 위해서는 경험하지 못한 일에 도전해야 합니다. 그 시작은 다른 누구도 아닌 결국 리더가 해야 하는 것이에요. 직접 앞장서서 경험하면서 직원들이 본인의 뒷모습을 보고 배우면서 따라오게 하는 것이 결국 리더십의 핵심이 아닐까요.

1) 비유기적 성장(Inorganic Growth) : 외부 기업에 투자하거나 인수합병 등을 통해 기업 성장을 이루는 전략
2) 유기적 성장(Organic Growth) : 내부 개발 역량에 의존해 기업 성장을 이루는 전략
3) 합병후통합(Post Mer-ger Integration : PMI) : M&A의 한 방법으로 합병을 통한 기업가치의 증가와 주주 이익의 현실화를 위한 합병 이후의 조직 통합 과정을 의미한다.



 

출처 : 월간 CHIEF EXECUTIVE 2019년 7월호 -