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  • 딥 체인지 시대, 비즈니스 모델 혁신

  • 첨부파일 작성자 관리자 작성일자 2019/09/03

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    “우리가 스스로를 잡아먹지 않으면 다른 누군가가 우리를 잡아먹을 것이다.” 스티브 잡스는 ‘자기 잠식’조차 두려워하지 않는 혁신가였다. 만약 그가 아이폰의 개발과 출시를 앞두고 기존에 시장을 점유하던 아이팟에 연연해 과감히 도전하지 않았다면 애플은 시장의 개척자도, 세계 최고의 혁신회사도 되지 못했을지 모른다. 모든 것이 연결되고 융합되고 또 분해되는 4차 산업혁명으로 변화가 상시화된 시대, 기존의 룰을 따르는 점진적 변화로는 성장과 생존을 담보할 수 없다. 보다 근원적이고 파괴적인 변화, ‘딥 체인지(Deep Change)’가 필요하다. 그 출발점은 결국 현재의 비즈니스 모델을 혁신하는 데서 시작될 것이다. 새로운 비즈니스 모델로 시장을 이끄는 기업들을 통해 딥 체인지 시대의 통찰을 얻어 본다.



     

    기업의 내일을 만드는 힘, 비즈니스 모델 혁신
    델컴퓨터는 경쟁자들보다 제품의 성능이 뛰어나지는 않았지만 성공 신화를 이룩했다. 고객이 원하는 스펙으로 개별 주문이 가능한 맞춤형 시스템, 온라인 직접 판매라는 새로운 비즈니스 모델을 과감히 구축했기에 가능한 일이었다. 결국 새로운 고객가치는 새로운 비즈니스 모델에서 나온다. ‘딥 체인지’의 시대, 기업의 내일을 만드는 힘이 바로 비즈니스 모델의 혁신이다.

    “근원적 변화(Deep Change)를 포기하면서부터 점진적 죽음(Slow Death)은 시작된다. 이 같은 결정은 조직과 사업 혹은 산업 전체를 서서히 붕괴로 몰고 갈 것이다.”
    로버트 E. 퀸 미시간대 경영대학원 교수가 저서 ‘딥체인지’에서 한 말이다. 변화라고 하면 보통 합리적 분석과 계획이라는 프로세스를 통한 점진적 변화(Incremental Change)를 생각한다. 하지만 퀸 교수에 따르면 대부분의 경우 점진적 변화는 한정된 범위를 벗어나지 못하고 중도에 포기할 수 있다는 문제가 있다. 즉 변화가 예정대로 이루어지지 못하면 언제든지 예전의 방식으로 되돌아가 버리게 되는 것이다.
    때문에 점진적 변화로는 과거의 타성으로부터 벗어날 수 없으며 훨씬 어려울 수밖에 없는 근원적 변화가 요구된다. 이를 위해선 기존 행동양식과의 마찰과 위험을 감수해야 한다. 퀸 교수는 “기존의 지식과 기능을 다 버리고 불확실한 세계로 발가벗은 채 뛰어들어가는 것”이라고까지 표현한다.



     

    경영 DNA 변화 시대의 도래
    최근의 경영 환경은 비즈니스 모델을 근원부터 혁신하는 ‘딥 체인지’를 하지 않으면 결과는 죽음뿐이라는 주장에 힘을 실어 준다. 변동성(Volatility), 불확실성(Uncertainty), 복잡성(Complexity), 모호성(Ambiguity)이 증가된 뷰카(VUCA), 디지털 트랜스포메이션을 가속화하는 4차 산업혁명 등 오늘날의 세계는 끊임없이 그리고 빠르게 변화하고 있다.
    딥 체인지 경영철학을 전면에 내세우고 있는 최태원 SK 그룹 회장은 “변하지 않으면 서든 데스(Sudden Death)할 수 있다”고 경고한 바 있다. 근본부터 변화하지 않으면 점진적 죽음이 아니라 ‘급격한 죽음’을 맞을 수도 있다는 얘기다.
    이에 따라 SK는 근본적 체질 개선을 통해 미래 성장 동력 확보에 매진하고 있다. SK의 딥 체인지는 이제 한계 극복을 위해서는 영리 추구를 넘어 사회적 가치를 함께 창출해야 한다는 ‘딥 체인지 2.0’으로 진화했다.
    지난해 구광모 회장 취임으로 4세대 경영체제에 돌입한 LG그룹도 차별적 가치를 창출하는 비즈니스 모델 혁신을 시작했다. 프리미엄 가전 등 주력 제품의 경쟁력을 강화하는 동시에 중국 광저우 OLED 공장 건설, 자동차 전장기업 ZKW 인수 등 신성장 동력 발굴과 육성에 박차를 가하고 있다.
    최근 작고한 이민화 교수의 창조경제연구회(KCERN)가 지난 5월 발간한 공개 포럼 보고서 ‘유니콘 비즈니스 모델’에서는 기업들의 비즈니스 모델 혁신의 필요성에 대해 다음과 같이 이야기한다.
    “4차 산업혁명에서 기업은 분해와 융합을 거쳐 자기 조직화되고 있다. 과거 복잡했던 이노베이션과 마케팅의 프로세스들은 자기 조직화되는 복잡계 네트워크로 분해, 융합되고 제품과 서비스를 만든 프로세스의 가치사슬들이 분해되어 개별 고객 중심으로 재융합하고 있다. 새로운 비즈니스 모델이 필요한 때이다.”
    즉 ‘초분해’를 통해 기업과 업무는 분해되고, ‘초연결’을 통해 기업의 종류는 롱테일화되며, ‘초융합’을 통해 기업 생태계의 자기 조직화 최적화가 진행되고 있다는 얘기다.



     

    비즈니스 모델은 수익 모델이 아니다
    그렇다면 비즈니스 모델이란 구체적으로 무엇일까. 스위스 로잔 IMD의 알렉산더 오스터왈더와 예스 피그누어 교수는 저서 ‘비즈니스 모델의 탄생’에서 “비즈니스 모델이란 하나의 조직이 어떻게 가치를 창조하고 전파하며 포착해 내는지를 합리적이고 체계적으로 묘사해 낸 것”이라고 말한다.
    또 최근 출간된 ‘비즈니스모델4.0’에서 박대순 비즈니스디자인포럼 대표는 비즈니스 모델을 “고객에게 창출하는 가치, 가치를 전달하는 활동, 수익을 획득하는 구조의 통합적 메커니즘”으로 설명한다.
    기업은 동일한 기술과 제품에 대해서도 다양한 비즈니스 모델로 사업을 전개할 수 있고 어떤 모델을 선택하느냐에 따라 그 성과 면에서 큰 차이를 보일 수 있다. 이런 의미에서 비즈니스 모델은 기업 혁신의 원천이자 경영 성과에 영향을 미치는 생존 전략인 셈이다.
    흔히 비즈니스 모델을 수익 모델쯤으로 생각하지만 이처럼 전문가들은 비즈니스 모델을 조직이 어떻게 가치를 창출하며 전달하며 획득하는지 그 원리를 논리적으로 정리한 것이라고 정의한다.
     따라서 비즈니스 모델을 단순한 수익 창출 수단으로만 국한한다면 혁신과 창조를 위한 사고에 제약이 있을 수밖에 없다.
     



     

    비즈니스 모델을 혁신하라
    비즈니스 모델의 혁신은 저성장과 4차 산업혁명이라는 대변혁을 넘는 돌파구로서 중요한 의미를 가진다. 게리 하멜 런던비즈니스스쿨 교수는 저서 ‘혁명의 선도(Leading the Revolution)’에서 “새로운 경제에서 혁신의 분석 단위는 제품이나 기술이 아니라 비즈니스 개념”이라며 “전략적 다양성을 산업 또는 경쟁 영역에 도입”할 것을 말한다.
    또 이동현 가톨릭대 경영학부 교수는 이 책의 서평에서 “혁신적인 기업들은 마진에 관심이 없다. 그들은 과거의 비즈니스 모델을 버리고 새로운 모델을 창조한다”며 새로운 시대는 인식의 지평을 확대할 것을 요구하고 있고 단순히 제품 라인의 확장이나 기술에 의지하는 프로세스 개선으로는 비즈니스를 혁신할 수 없다고 강조한다.
    연구개발을 통해 신기술과 신상품을 만들어 시장에 판매, 공급하는 것에서 벗어나 새로운 시장 환경에 맞춰 고객의 니즈를 충족할 수 있는 새로운 비즈니스 모델의 혁신에 방점을 두어야 한다는 것이다.
    이에 다음 장에서는 비즈니스 모델 혁신을 통해 ‘딥 체인지’를 이끄는 새로운 기업들 가운데 주목할 만한 세 가지 유형을 살펴본다.
    첫째, ‘카피타이거(Copy Tiger)’다. 고양이를 넘어 호랑이로 진화한 카피타이거들은 검증된 유니콘의 비즈니스 모델을 벤치마킹해 빠르게 성장하고 있다.
    둘째, ‘DPSS(Data Product Service System)’ 기업들이다. 데이터와 제품, 서비스를 융합하는 DPSS는 제조업의 서비스화, 제조기업의 데이터 관리기업화를 이끌고 있다.
    셋째, ‘IP(Intellectual Property) 비즈니스’다. 지식재산은 4차 산업혁명의 핵심인 기술을 바탕으로 한 미래 먹거리로서 다양한 산업 영역의 비즈니스로 확장되고 있다. 





    - 출처 : 월간 CHIEF EXECUTIVE 2019년 9월호 -