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  • [KMAC Boston Lab] 비즈니스 모델과 콘텐츠 중심의 혁신

  • 첨부파일 작성자 관리자 작성일자 2019/09/10
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    어려움을 극복하는 데에는 여러 가지 방법이 있지만 4차 산업혁명의 도래와 함께 문제의 해결을 바라보는 관점이 바뀌게 되었다. 근본적으로 혁신하지 않으면 대응조차 못하는 상황이 도래하고 있기 때문이다. 비즈니스 모델 혁신이 강조되는 오늘날, 비즈니스 모델에 대해 보다 심도 있게 살펴보고 근본적인 변화를 이루는 법에 대해 알아보고자 한다.


     

    미국에는 300곳이 넘는 인디언 보호구역이 있고 200여 종족 이상의 약 150만 인디언들이 보호구역에서 생활하고 있다. 이러한 인디언 보호구역은 미국의 연방법이 효력 정지된 지역으로 인디언들의 자치법이 효력을 발생하는 지역이다.
    보호구역이라고 자치권을 주고 각종 혜택을 주는 것 같지만 실상은 오히려 경쟁력과 미래의 경쟁을 위한 동력을 잃고 있는 상황이다. 연방법 예외 지역이다 보니 미국인이라면 이용하는 대부분의 서비스를 이용하기 어렵기 때문이다.

    이런 현실에 방치된 아이들은 주요 과목들에 대해서는 공교육을 통해 기초 학문은 배울 수 있지만 보호구역 밖 또래 아이들과 비교할 때 소위 정서 개발에 도움이 되는 교육은 받을 수 없다. 이에 필자는 인디언들에게 작지만 소중한 가치를 전달하기 위해 여름마다 진행되는 프로그램에 참여하고 있다.
    그런데 인디언 보호구역이다 보니 외지인들은 해 뜨는 시간부터 해 지는 시간까지만 머물 수 있어 1시간 30분 정도의 거리를 매일 왕복해야 한다. 오가는 길이 아스팔트가 깔린 포장된 도로이면 괜찮겠지만 대부분이 비포장 도로여서 비라도 오게 되면 차바퀴가 고랑에 빠지는 것이 일상이다.

    특히 이번 여름에는 잠깐 내린 소나기로 인해 생긴 진흙길 고랑에 12인승 미니 밴이 빠지게 되었다. 일반 도로였다면 미국 자동차 협회(American Automobile Association) 서비스를 이용하겠지만 그렇지 못해 자체적으로 해결해야 하는 상황이었다.
    결국에는 주변을 지나가는 픽업 트럭의 도움을 구해 잘 해결했지만, 이런 상황을 겪고 보니 항상 어려운 일에 부딪히는 경영자의 관점을 다시 한 번 생각하게 되었다.

    어려움을 극복하는 데에는 여러 가지 방법이 있지만 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 현재의 주어진 상황에서 문제의 해결책을 찾아내거나 다시는 이런 문제가 발생하지 않도록 보다 근본적인 변화를 이루는 것이다.
    전자는 현재의 비즈니스 모델 하에서 발생하는 문제들을 해결하는 것이고 후자는 비즈니스 모델 자체를 바꾸는 것이라 할 수 있다. 이제까지는 두 가지 방법 모두 훌륭한 대응책이었다. 오히려 현재의 비즈니스 모델을 개선하는 것이 비용 면에서 더 효율적이어서 각광받았다.

    하지만 4차 산업혁명의 도래와 함께 관점이 바뀌게 되었다. 근본적으로 혁신하지 않으면 대응조차 못하는 상황이 도래하고 있기 때문이다. 비즈니스 모델 혁신이 강조되는 오늘날, 근본적인 변화를 이루는 법에 대해 알아보고자 한다.





    비즈니스 모델이란 무엇일까.


    원래 비즈니스 모델이라는 표현은 IT 분야에서 주로 사용했으며 게리 하멜 런던비즈니스스쿨 전략 및 국제경영 담당 교수가 ‘실제 실행으로 옮겨진 비즈니스 콘셉트’로 정의했다.
    그 외에도 다양한 학자들에 의해서 연구된 비즈니스 모델의 정의를 요약해 보면 ‘가치를 창출하고 그 창출된 가치를 수요자 혹은 시장에 전달하기 위한 기능, 그 기능들의 집합체인 조직 그리고 그 조직을 관할하는 방식을 통칭하는 것’이라고 할 수 있다. ‘지속적으로 기업이라는 조직의 범위를 넓히기 위해 수행한 각각의 활동을 가능하게 하는 시스템’이라고 보다 더 시스템적인 관점에서 바라보는 정의도 있다.





    비즈니스 모델을 바라보는 2가지 관점


    이런 다양한 비즈니스 모델을 바라보는 관점은 크게 두 가지로 나눌 수 있다. 첫째, 비즈니스 모델의 요소에는, 어떤 것들이 있는가에 중점을 두는 ‘콘텐츠 관점’이다. 즉 비즈니스 모델을 구성하는 요소들이 어떤 것들인가에 대한 질문이다. 비즈니스 모델에 핵심 전략이 포함되는가, 핵심 자원이 포함되는가 혹은 고객은 포함되는가 등 포함할 요소들을 규정하는 것이다.

    이는 비즈니스 모델의 혁신을 이야기할 때 중요한 부분이 될 수 있다. 왜냐하면 기존의 비즈니스 모델을 구성하는 요소들과는 무관한 혹은 새로운 요소를 첨가했을 때 비즈니스 모델의 혁신을 가져오는 경우가 있기 때문이다.

    예를 들어 과거 제품에 대한 공급이 충분하지 않고 다양하지 않던 시대에는 제품을 만들기만 하면 시장에서 수요가 존재했다. 그러나 시간이 흘러 차별화한 경쟁 제품이 시장에 소개되고 가격 경쟁이 심화되면서 고객과의 거래보다는 고객과의 관계를 중요시하는 콘셉트가 자리 잡게 되었다.
    여기에서 ‘고객과의 관계’라는 새로운 요소가 비즈니스 모델에 중요한 요소로 인지되어 사업을 영위하는 데 추가되었다면 이것은 새로운 비즈니스 모델이 된 것이라 할 수 있다.

    그런데 앞서가는 기업이 비즈니스 모델에 새로운 요소를 추가해 새로운 경쟁력을 갖추게 된 것을 보고 많은 다른 경쟁사들이 ‘고객과의 관계’라는 요소를 너도나도 추가하게 되면 최초의 기업은 추가적인 경쟁력을 상실하게 되거나 최소한 그 경쟁력의 가치가 줄어들게 될 것이다.
    이에 최초의 기업이 경쟁력의 제고와 ‘고객과의 관계’를 다른 경쟁사들보다 더 효과적으로 진행하기 위해서 고객관계관리 시스템을 도입해 관리하기로 했다고 가정해 보자. 이것은 비즈니스 모델에 새로운 요소를 추가한 것이 아니라 기존의 요소를 개선하거나 더 발전시킨 것이라 볼 수 있다. 모델의 효율성은 증대되었지만 구성 요소는 변하지 않았기 때문에 새로운 비즈니스 모델이라고는 할 수 없다. 

    둘째, 요소들이 어떻게 서로 상호작용하거나 조합되어 비즈니스의 결과를 내는지에 중점을 두는 ‘프로세스적 관점’이다. 예를 들어 비즈니스 모델이 포함하고 있는 동일한 요소들을 가지고 있으면서도 어떤 기업은 성장하고 어떤 기업은 성장하지 못하는 경우가 있다면, 그것은 요소들 때문이 아니라 그 동일한 혹은 비슷한 요소들을 어떻게 어떤 순서로 조합하는가에 따라 기업의 성과가 달라진 것이다. 이것도 비즈니스 모델 혁신과 연결된 내용으로 발전할 수 있기 때문에 중요한 관점이다.

    과거에는 시장에서 히트할 수 있는 상품을 만들기 위해 많은 자원을 투자해 제품을 개발하고 시제품을 만들어 테스트해 보고 또 보완해 기능을 추가하는 긴 과정을 거쳤다. 완벽한 제품을 만들어 시장에 출시하는 것이 일반적인 프로세스였던 것이다.
    하지만 최근에는 완벽한 제품을 시장에 내놓는 것이 아니라 남들보다 앞서 최소한의 기능을 가지고 가치를 제공할 수 있는 제품인 최소 기능 제품(Minimum Viable Product)을 만들어 빨리 소비자들이나 시장에 소개하는 ‘린 스타트업’ 모델이 각광받고 있다.
    많은 자원과 시간을 투자해 완벽한 제품을 만들기 위해 제품 개발을 하는 동안 시장의 경쟁 환경이 변화될 수도 있고 또 경쟁사에서 먼저 제품을 시장에 소개할 수 있기 때문에 기존 비즈니스 모델에서의 요소들 간 조합의 순서를 바꾸거나 방식을 변화시키는 것이다.  

    이러한 프로세스 관점은 경우의 수가 너무 많기 때문에 다루기 어렵다고 한다면, 콘텐츠 관점에서의 비즈니스 모델은 무엇이 있을지를 먼저 알아보자.





    콘텐츠 관점으로 본 비즈니스 모델


    하버드대의 클레이 M. 크리스텐슨 교수와 동료들은 2016년 MIT 슬로언 매니지먼트 리뷰에서 비즈니스 모델의 주요 요소들이 4가지로 요약된다고 설명했다.

    첫째, 과연 고객에게 어떤 가치를 제공할 것인가, 즉 ‘가치 제안’이다. 이것은 과연 우리 기업은 고객에게 어떤 제품, 서비스 혹은 유무형의 가치를 제공할 것인가에 대한 정의이다. 기업이 어떤 업을 선택할 것인가에 대한 결정이기도 하므로 비즈니스 모델에서 매우 중요한 요소라고 할 수 있다.
    구글은 정보를 제공하는 회사일까, 아니면 정보를 쉽게 찾을 수 있도록 도움을 주는 회사일까, 혹은 정보를 만들어 내는 회사일까. 현재는 위의 세 가치를 모두 제공하고 있는 것으로 보인다. 하지만 정보를 찾을 수 있도록 도움을 주다 보니 다른 가치들이 부가적으로 창출되었다면 구글의 가장 우선적인 가치는 첫 번째로 언급한 정보 제공이라고 할 수 있다.

    둘째, 조직이 보유하고 있는 ‘자원’이다. 자원이라는 개념에는 인적 자원, 재무적 자원, 기술적 자원 등 다양한 내용들이 포함될 수 있다. 심지어는 무형의 노하우나 기업이 탄생하게 된 역사도 자원이 될 수 있다.

    셋째, 조직이 가지고 있는 ‘프로세스’다. 프로세스는 인풋을 아웃풋으로 변환시키는 모든 과정을 이야기한다. 아이디어가 프로세스를 통해 구체적인 디자인으로 바뀌고, 디자인이라는 인풋이 샘플이라는 아웃풋으로 전환되고, 샘플이 제품으로 바뀌어, 이 제품들이 고객에게 전달되어 거래라는 아웃풋을 만들어 낸다.

    이런 측면에서 기업의 모든 활동을 프로세스의 집합체라고도 볼 수 있다. 기본적인 프로세스는 정형화되어 있기도 하지만 많은 기업들의 프로세스는 가치 제안이나 자원에 따라 조금씩 차이를 가지고 있다.
    마지막으로 어떻게 위에서 언급한 요소들을 조합해 매력적인 ‘이윤’을 창출하는가에 대한 공식이다. 기업의 이윤은 원가를 지속적으로 낮추어 마진을 크게 해서 창출할 수도 있고 아니면 시장의 크기를 도전적으로 확대해 판매 수익의 양을 늘려 창출할 수도 있다. 다양한 이윤 창출의 방법이 있는 것이다.

    이러한 비즈니스 모델을 구성하는 네 가지 기본적인 요소들은 밀접하게 서로 연관성을 가진다. 즉 기업의 가치 제안에 따라 그 가치를 창출하기 위한 자원들을 모으거나 개발해야 하고 그 자원들을 중심으로 프로세스를 구성하며 그에 따른 이윤 추구 공식을 만들어야 한다.

    예들 들어 동일 업종에 있다고 하더라도 BMW의 가치 제안은 폭스바겐과는 다를 것이다. 그러므로 BMW에서 채용하는 인적 자원은 다른 자동차회사의 인적 자원과는 다를 것이고, 그 상이한 인적 자원들이 인풋을 아웃풋으로 전환하는 프로세스 또한 상이할 것이다.
    물론 시장의 규모나 제품이 타깃으로 하는 고객군이 다르기 때문에 이윤을 창출하는 공식도 상이하다. 이렇게 비즈니스 모델을 구성하는 요소들이 다르기 때문에 기업의 성과가 달라진다고 볼 수 있다.
    만약 일정 기간 동안 동일한 요소를 활용해 사업을 영위한다면 기존의 비즈니스 모델을 더욱 공고히 하겠지만 그 모델을 바꾸는 것은 어렵게 하는 또 다른 장애가 되기도 한다.

    예를 들어 주류업과 식품업을 통해 주로 이윤을 창출하던 회사가 다른 사업으로 영역을 확장한다고 가정했을 때 기존의 자원과 프로세스로는 인풋을 원하는 아웃풋으로 원활히 전환하지 못할 것이다. 신규 사업의 가치 제안에 맞는 새로운 자원을 확보하고 또 그에 적절한 새로운 프로세스를 구축해서 진행해야 하기 때문이다.
     




    비즈니스 모델을 혁신하려면


    그렇다면 비즈니스 모델의 혁신은 어떻게 이룰 수 있을까. 위의 그림에서 다룬 모델을 중심으로 단계적 접근을 시도해 보자.
    우선, 역량 중심의 혁신을 이룰 것인지, 우선순위 중심의 혁신을 이룰 것인지 생각해 봐야 할 것이다. 앞에서도 언급한 바와 같이 비즈니스 모델의 요소들은 상호 독립적으로 존재하는 것이 아니라 유기적으로 긴밀하게 연결되어 있다. 그러므로 역량 중심의 혁신에 중점을 둔다는 것은 그 분야에서만 혁신을 이룬다기보다 혁신의 시발점을 그 역량에서 시작한다는 의미에 더욱 가깝다.

    반면 우선순위를 기반으로 한 혁신은 그 하위 요소들인 가치 제안과 이윤 창출 공식 중 어떤 요소로부터 시작할 것인지를 결정하는 것이다. 예를 들어 닌텐도의 ‘위(Wii)’는 최초에 몸이 불편해 재활이 필요한 고객들의 보다 효과적인 재활치료를 위해 개발되었지만 게임 시장으로 그 방향을 전환해 성장을 이룬 가치 제안의 혁신 사례로 볼 수 있다.

    토요타의 이윤 창출 공식이 초기부터 다르다는 것은 널리 알려진 이야기다. 토요타의 공식은 ‘경쟁적 가격?타깃 이윤=타깃 비용’이다. 즉 시장에서 수요를 파악하고 경쟁사 제품을 벤치마킹해 경쟁적인 시장 가격을 책정하는 것이다. 그리고 각 제품마다 기업이 추구하는 이윤을 미리 책정해 놓는다.
    미국에서 생산하는 토요타 캠리는 한 대당 17%의 이윤을 확정해 고정한다고 가정해 보자. 그러면 위에서 제시한 공식에서 비용이 자연스럽게 계산되고 이 비용은 반드시 달성해야 할 타깃 비용이 된다. 만일 이 타깃 비용을 달성하지 못한다면 타깃 이윤도 창출할 수 없기 때문에 반드시 달성해야 한다.





    비즈니스 모델의 콘텐츠를 정리하고 재조정하라


    다시 첫 번째인 역량 중심의 혁신을 생각해 보자. 역량 중심의 혁신은 자원 기반의 혁신 혹은 프로세스 기반의 혁신을 생각해 볼 수 있다. 자원 기반의 혁신은 다른 경쟁사가 추격할 수 없는 독보적인 자원을 확보한다든지 창출해 내는 것이다.

    그것이 기술이라면 혁신 기술을 개발하는 것이고 금융 자원이라면 다른 경쟁사들이 못하는 방법으로 레버리지를 하는 것 등이 있을 수 있다. 삼성전자에서 인적 자원의 등급을 나누어 전 세계에서 최고의 인재들을 확보하는 것이 대표적인 예다.
    프로세스 기반의 혁신은 많은 사례가 있다. 최근에는 자동차 보험사에서 운전자가 자동차 보험에 가입하면 차량에 센서를 부착해 차량 운행 습관에 따라 보험료를 지속적으로 다르게 책정하거나 불의의 사고를 당했을 때 운전자가 요구하지 않아도 센서로부터 전해 오는 정보를 통해 자동으로 응급차가 출동하는 프로세스로 연계하는 등 상황에 따라 빠르게 대응하는 애자일 프로세스가 주목받고 있다.
    이처럼 콘텐츠의 관점에서 본 기본적인 비즈니스 모델 예시를 통해 혁신의 기회를 찾아볼 수도 있지만 요소들의 구성이 정형적이고 그 안에 있는 요소들의 상호 의존성 때문에 오히려 혁신의 걸림돌이 되는 경우가 많다. 새로운 기술을 개발하면 경쟁력이 있다는 것을 알면서도 혁신을 이루지 못하는 이유가 이것이다.

    왜냐하면 기존의 프로세스로는 혁신 기술을 개발하기 어렵고, 기존의 이윤 창출 모델로는 새로운 기술 개발을 위한 충분한 재원을 마련하기 힘들기 때문이다. 그래서 많은 기업인들이 필요성을 느끼긴 하지만 자원을 확보하는 혁신을 위해 기존 요소들의 고리를 깨트리기가 어렵다고 말한다.  

    결국 비즈니스 모델의 혁신을 이루기 위해서는 현재 나의 비즈니스 모델이 어떤 콘텐츠로 이루어져 있는가를 정리해 보고, 그 구성 요소들과 또 그 요소들 간의 상호 의존성을 파악하고, 어떤 요소를 기반으로 한 혁신을 이룰 것인가에 대한 고민을 해야 한다.
    그리고 그것을 시작으로 어떤 순서와 과정을 통해서 다른 요소들을 조정(Align)하면서 그 변화가 이루어질 수 있도록 만들어 나갈 것인가를 고민해야 한다. 또한 생각지 않은 외부 유입 요소로 인해 문제가 해결되거나 혁신의 단초를 제공받을 수도 있으므로 언제나 뜻하지 않게 혁신을 제공하는 잠재적인 요소들도 간과해서는 안 될 것이다.

     

    이유택 미국 보스턴대 경영학과 교수 ytlee@bu.edu




    - 출처 : 월간 CHIEF EXECUTIVE 2019년 9월호 -