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미국의 불황 탈출과 유니콘 기업

유니콘 기업이란 10억 달러 이상의 평가액을 얻고 있는 비상장 기업을 뜻한다. 2003년 태동할 당시 유니콘 기업의 수는 에버노트와 드롭박스 등에 불과했지만 이후 2008년 불황을 경험하면서 140곳이 넘을 정도로 급증했다. 유니콘 기업들은 어떻게 불황 속에서도 성장할 수 있었던 것일까. 1990년대 중반 이후 미국은 오랜만에 호황을 맞이하는 듯했다. 정보 혁명을 통해 IT기업들의 주가는 치솟았고 서민들은 대출을 받아 손쉽게 내 집을 구입할 수 있었다. 하지만 이러한 호황도 일장춘몽으로 끝났다. 서브프라임론 문제로 금융위기가 발발하면서 불황으로 상황이 바뀌었기 때문이다. 미국은 제2차 세계대전이 끝난 후 11번의 경기침체를 경험했다. 하지만 그 대부분은 한국전쟁과 베트남전쟁의 종결로 인한 불경기 그리고 2차례에 걸친 석유 위기의 충격 등 외부적 요인이 주로 작용했다. 하지만 21세기에 들어 발생한 불황은 성격이 달랐다. 서브프라임론과 같은 국내 금융 산업의 구조적 실패로 인한 내부적 요인 때문이었다. 여기서 미국의 불황을 야기한 서브프라임론 사태와 리먼 쇼크의 발생, 붕괴의 과정에 대해 다시 기억을 더듬어 보자. 전 세계를 강타한 미국발 금융 위기 미국은 2001년을 전후해 경기 부양을 위한 시책으로 역사에서 유래를 찾아볼 수 없을 정도로 낮은 저금리 정책을 추진했다. 그러자 저금리를 이용해 소득 수준이 낮은 서민들까지 주택 대출을 받기 시작했고, 이러한 부동산 수요의 증가는 주택 구매 붐을 유발했다. 2005년 미국 부시 정부는 부동산 시장이 지나치게 과열된다고 판단하고 주택 구매 붐의 과열을 억제하기 위한 대책으로 금리 정책의 전환을 시도했다. 그 결과 주택 시장이 축소되면서 부동산 가격 또한 급락했다. 이로 인해 대출 이자와 원금을 갚을 능력이 없는 수많은 서민들이 빚더미에 앉아 파산하는 지경에 놓였다. 이 서민들의 몰락을 초래한 대출 상품이 바로 서브프라임론이었다. 일반적으로 부동산을 구입할 때 금융기관에서 정한 대출 금리는 소득별 차이를 두고 있다. 소득 수준에 따라 상환 능력이 달라지기 때문이다. 고소득자는 금리가 싼 우대 금리가 적용되지만 저소득층은 높은 이자율에 의존할 수밖에 없다. 이러한 점에 주목한 금융기관이 주택 금융 규모를 확대하기 위해 저소득자용으로 고안한 대출 상품이 바로 서브프라임론이었다. 미래 집값, 즉 담보 가치를 가진 부동산의 가격이 지속적으로 상승할 것이라는 전제 하에 저소득층에게 대출금리를 인하해 준 것이다. 이와 같은 서브프라임론이 일정 기간 가능했던 이유는 실제로 미국의 주택가격이 2006년까지 3년 동안에 50% 이상 급상승했기 때문이다. 하지만 경기침체로 인해 주택가격은 하락했고, 서브프라임론을 빌려 이자만 갚으며 생활하던 서민들은 갑작스럽게 오른 대출 이자를 상환하지 못해 집을 떠나는 등 파산 위기에 몰렸다. 그리고 서브프라임론을 고안해 팔던 은행들도 대출자들이 상환능력을 상실하자 대출금을 회수하지 못했고 결국 심각한 경영난에 빠졌다. 리먼브러더스는 도산 은행의 상징적인 존재가 되었고, 미국 경제는 금융위기로 인해 역사상 가장 심각한 불황에 빠지고 말았다. 미국의 금융위기가 발생했을 때 많은 사람들은 세상이 끝났다고 생각했다. 특히 서브프라임론으로 인해 한때 내 집에서 꿈같은 시간을 보내던 사람들이 하루아침에 거리로 내몰렸고 그들의 절망감은 사회 전체 갈등의 기폭제로 작용했다. 그러나 모든 것에는 반등이 있는 법. 미국이 겪은 앞선 11번의 불황이 그랬듯이 금융위기도 시간이 지나면서 종점을 찍었고 경기는 다시 서서히 살아나기 시작했다. 그리고 불황 속에서도 꿋꿋하게 성장한 분야도 나타났다. 대표적인 것이 바로 전문 비즈니스 서비스 산업이다. 즉 제조업과 금융업을 대신해 등장한 법률, 회계, 컨설팅, 연구, 교육 등 분야가 새로운 성장 산업으로 등장한 것이다. 실제로 이 분야는 고용지수만을 보더라도 제조업을 뛰어넘고 있다. 기업들 역시 새로운 형태로 재편되기 시작했다. 불황 속에서 사라진 기업들을 대신해 새로운 기업들이 그 자리를 차지했다. 바로 미국의 경제를 견인하는 스타트업들, 특히 유니콘 기업이 그 주인공이다. 경기 회복을 견인하고 있는 스타트업 1980년대 미국 기업들의 시가총액은 IBM, 엑슨모빌, GE, 필립모리스, 브리스톨마이어스, GM 순이었다. 이들 기업 중 현재까지 시가총액 10위권에 남아 있는 기업은 엑슨모빌뿐이다. 이처럼 기업들은 시대의 변화 속에 자의 반 타의 반으로 쇠퇴하기 마련인데 그 대표적인 기업이 AT&T이다. AT&T는 1980년대 당시 미국을 대표하는 ‘엑설런트 컴퍼니’로 트랜지스터와 레이저 개발 분야에서 강세를 보이고 있었다. 미국의 어느 누구도 AT&T가 시장을 주도하는 리딩 컴퍼니에서 밀려나게 될 줄은 상상하지 못했다. 하지만 휴대폰, 특히 스마트폰의 보급과 함께 AT&T의 고정 전화 통신망 중심 사업은 쇠퇴했고 지금은 예전의 명성을 찾아볼 수 없다. 그러나 시장이 변화하면서 주도권을 쥐고 있던 기업이 쇠퇴하면 시장 자체가 무너지는 것이 아니라 반드시 새로운 경제, 기회 그리고 기업이 등장하기 마련이다. 실제로 AT&T와 같이 1980년대를 대표하는 많은 기업들이 과거의 명성을 잃었지만 그 자리를 1990년대 중반 이후부터 지금까지 미국을 견인하는 기업들, 즉 ‘GAFA(Google, Apple, Facebook, Amazon)’가 대신하기 시작했다. 새로운 경제를 주도하는 이들 IT 관련 기업들은 20년 전에는 존재하지 않았거나 신흥 영세기업이었다. 하지만 점차 기존 제조업 중심의 산업이 담당하고 있던 시장의 역할을 빼앗으면서 정보기술을 기반으로 한 새로운 비즈니스 모델을 개발해 시장을 확대해 나갔다. 그렇다면 이들 기업은 어떻게 제조업이 침체에 빠진 자리를 대신해 불황 속에서 경기를 회복시키는 기능을 할 수 있었을까. 무엇보다 이들 기업은 과거 시장을 주도하던 제조업 중심의 기업과는 다른 문화적 특성을 가지고 제품, 조직관리, 인재 채용 그리고 마케팅에 이르기까지 다양한 영역에서 혁신을 선도하고 있었다. 애플의 경우를 보자. 엄밀히 말하면 애플은 제조업이지만 전혀 다른 성격을 가진 제조업이다. 아이폰이라는 독창적인 제품을 개발하고 글로벌 시장에서의 수평 분업이라는 새로운 생산방식을 확립해 차별화된 제조 비즈니스 모델을 개척했다. 구글이나 페이스북도 기존의 기업과는 달리 광고료 수입을 바탕으로 한 새로운 수익 모델을 창출했다. 구글은 검색 연동형 광고라는 방식을 사용함으로써 기존의 광고 대행사와는 전혀 다른 비즈니스 모델을 확립해 불황을 모른 채 성장을 지속해 왔다. 아마존도 본래 유통업 분야에 속하지만 인터넷 쇼핑에 특화하고 있어 기존의 유통업과는 다른 모습을 보였다. 이제는 기존 유통업의 시스템 자체를 변화시키는 리딩 기업으로 성장했다. 한편 지금 미국이 중국과의 무역 마찰을 무릅쓰고라도 자국 우선주의 경제성장에 집중하는 가운데 미국 경제를 선도할 새로운 기업들이 등장하고 있다. 구글과 아마존조차도 기성세대의 전형적인 비즈니스 모델로 보일 정도로 전혀 다른 성격을 가진 기업들이 속속 등장하면서 불황을 초월할 정도의 기세로 성장하고 있다. 불황을 넘어서는 유니콘 기업의 등장 기업들은 특별한 위기에 직면하지 않는 한 기존의 시장에서 확립한 지위를 유지하면서 무난하게 성장하려는 경향이 강하다. 새로운 시장을 만드는 것보다 현 상태를 유지하려고 한다. 실제로 역사 속으로 사라진 수많은 기업들이 그러한 사실을 증명해 왔고 지금도 현재 진행형이다. 그럼에도 불구하고 항상 시장의 발전이 이루어졌던 이유는 새로운 시장을 견인하는 기업의 등장 때문이다. 2008년 금융위기로 침체된 경기를 회복시키는 데 중요한 역할을 담당한 기업들이 출현했고 지금 그들은 유니콘 기업으로 불리고 있다. 유니콘 기업이란 10억 달러 이상의 평가액을 얻고 있는 비상장 기업을 뜻한다. 2003년 태동할 당시 유니콘 기업의 수는 에버노트와 드롭박스 등에 불과했지만 이후 2008년 불황을 경험하면서 140곳이 넘을 정도로 급증했다. 유니콘 기업들은 어떻게 불황 속에서도 성장할 수 있었던 것일까. 첫째, GAFA의 기업 인수가 확대되었기 때문이다. GAFA는 상장 후 확보한 윤택한 자금을 바탕으로 신생 기업들을 인수했다. 그러자 기업을 키워 GAFA에 매각하는 것을 하나의 수익 모델로 삼은 스타트업들이 계속해서 탄생했고 이들 중에는 유니콘으로 성장해 주목을 받는 기업들도 나타났다. 둘째, 미국에서 스타트업의 사회적 지위 상승을 들 수 있다. 원래 기업의 신용을 측정하는 기준 중 하나로 상장은 중요한 요인이다. 하지만 GAFA의 성공에 힘입어 비록 현재는 비상장이지만 미래의 가능성을 가진 스타트업에 대해서도 사업 내용을 보고 높이 평가하는 사회적 분위기가 형성되었다. 그러자 굳이 상장을 해서 주주들로부터 경영관리에 대한 체크를 받지 않고 배당금에 대한 부담도 없이 창업 당시의 마인드를 바탕으로 자유롭게 경영하고자 하는 기업들이 늘어났다. 유니콘 기업들은 특히 그러한 경향이 강했다. 즉 사회적 신뢰를 바탕으로 주식 공개를 위해 기존 시장의 흐름을 따라가던 앞선 기업들과는 달리 스스로의 기업가치를 극대화하는 길을 선택했다. 미국의 불황은 인간의 욕망, 기존의 시장 기득권을 유지하려는 기업들의 각축전 속에서 엄청난 손실을 야기했고 결국 보신주의에 빠진 기업들은 큰 타격을 받았다. 반면 유니콘 기업들은 기존의 질서에서 탈피해 새로운 고객, 새로운 시장에서 승부를 해왔고 지금도 계속하고 있다.  - 출처 : 월간 CHIEF EXECUTIVE 2019년 2월호 - ** CE 정기구독 신청하기  

19.02.21

노운하 파나소닉코리아 대표 - ‘공존공영’ 창업정신 기반의 철저한 현지화 통했다

‘기업은 사회의 공기(公器)’라는 경영철학으로 고객들에게 꾸준히 사랑받으며 지속 성장하는 기업이 있다. 바로 지난해 창업 100주년을 맞은 파나소닉이다. 100년 장수기업 일본 파나소닉그룹의 한국법인인 파나소닉코리아는 일본이 낳은 경영의 신 마쓰시타 고노스케 창업자의 공존공영 경영철학을 그대로 물려받아 사회적 책임을 다하고 있는 대표적인 기업이다. 창립 멤버로서 2010년부터 파나소닉코리아를 이끌어 오고 있는 노운하 대표는 기업 이윤을 국내에 재투자하는 방식으로 경영 자율성을 확보하며 현지화를 강화해 파나소닉코리아가 한국 시장에 성공적으로 정착하는 데 큰 역할을 했다. 최근 ‘한국의경영대상’ 상생경영 부문 최우수상을 수상하는 등 업계의 주목을 받고 있는 노운하 대표를 만나 고객에게 사랑받는 경영의 비결은 무엇인지 들어보았다.  - 지난해 창립 100주년을 맞은 파나소닉이 꾸준히 성장할 수 있었던 비결은 무엇입니까. 파나소닉의 발전은 마쓰시타 회장의 경영철학과도 맞닿아 있습니다. 창립 이래 줄곧 창업자의 공존공영 경영가치를 계승하고 발전시키고 있어요. 기업 혁신과 상생경영으로 공유가치 창출(CSV)을 해온 것이죠. 이에 따라 파나소닉코리아는 대대적인 광고 위주 판매나 가격 할인 정책으로 소비자를 현혹하는 매출 전략을 배제하고 상호간 윈윈할 수 있는 가치 공유 마케팅 전략을 추구해 왔습니다. 이는 차별화된 품질에 더해 딜러와의 상생과 사회공헌적 측면을 우선으로 하는 적극적 CSV경영 활동에 큰 힘이 되고 있어요. - 대표님께서는 아남전자와 미래통신에서 경험을 쌓으며 한국 전자 산업의 성장사를 함께하셨는데요, 이후 파나소닉코리아의 창립 멤버로 참여하셔서 지난 10년 간 회사의 발전을 이끌어 오셨습니다. 가장 기억에 남는 일이 있으시다면요. 사실 파나소닉코리아는 한국 진출 초기 난관에 봉착하기도 했습니다. 지난 2000년 현지법인인 파나소닉코리아를 설립한 이래 본사에서 파견된 대표가 2대까지 경영을 맡았지만 일본 기업이라는 이미지와 일본 문화 중심의 관리경영으로 인해 한국 시장에 안착하지 못했어요. 이에 2007년부터 경영 현지화의 길을 선택했습니다. 그 과정에서 저는 2010년 CEO로 선임되기 전부터 영업마케팅부문 총괄관리자로서 파격적인 현지화 경영을 통해 파나소닉코리아가 제2의 도약을 할 수 있는 토대를 닦을 수 있었습니다.   - 외국계 기업이 살아남기 힘든 환경에서 파나소닉코리아가 한국 시장에 정착하기 위해 어떠한 노력을 해오셨고 또 어떠한 성과들이 있었는지 궁금합니다. 2007년 당시 파나소닉코리아는 일본 본사 각 사업부와 종속적인 관계 속에서 현상 유지에 급급한 상황이었어요. 국내에서 주도적으로 사업을 추진하기가 불가능했죠. 이를 혁파하기 위해서는 새로운 관계 형성이 필요하다고 판단했습니다. 우선 사업부로부터 광고, 홍보는 물론 마케팅 전략 등에 있어서도 독자 노선을 걷겠다고 독립을 선언했어요. 물론 이후 각 사업사별로 광고, 판촉 등 마케팅 비용의 지원이 줄기도 하고 협상 없는 높은 FOB(Free On Board) 가격의 고착화 등으로 어려움을 겪기도 했습니다. 그럼에도 불구하고 2008년 파나소닉 해외 판매법인 중 유일무이한 ‘웰빙 가전의 명가’라는 독자적인 캐치프레이즈를 내걸고 보다 적극적인 행보에 나섰습니다. 마침내 2009년 하반기부터 성과를 내기 시작했죠. 아울러 미러리스카메라 G시리즈로 성공 사례도 만들었고요. 2010년 4월 대표이사로 선임되면서부터는 경영 현지화에 더욱 속도를 냈습니다. 2011년에는 관리 부문까지도 현지화함으로써 파나소닉의 세계 580여 개 자회사 중 유일하게 완전한 경영 현지화를 달성할 수 있었어요. 2013년부터는 사업부에 프리미엄 상품을 중심으로 한 한국형 상품의 출시를 요청할 수 있을 정도의 위상이 되었습니다. 이후 최고의 제품과 베스트 가격을 받아 프리미엄 가치 전략을 추구했어요. 현재 파나소닉코리아는 여타 파나소닉 현지법인보다 더 큰 성장과 동시에 이익면에서도 최고의 성적을 유지하며 지속적으로 현지화와 투자를 확대하고 있습니다. - 경영의 현지화에 유독 더 힘을 쓰신 이유는 무엇입니까. 상생경영과 윤리경영을 바탕으로 창출된 기업 이윤을 일본 본사가 아닌 우리나라 지역사회에 다시 재투자하기 위해서입니다. 일에 있어 가장 중요한 것은 원칙 준수와 일관성 유지로부터 얻을 수 있는 신뢰라고 생각해요. 파나소닉은 창업 후 100년 동안 사회와의 공동번영(공존공영)을 도모한다는 하나의 원칙으로 경영을 이어온 기업이에요. 경쟁과 이익 추구만이 기업의 성장을 가져온다는 인식이 팽배한 시장에서도 사회와 함께 더불어 성장하는 것이 옳다는 가치를 전파해 왔습니다. 파나소닉코리아는 경영 현지화를 통해 이러한 가치를 실현하면서도 우리나라의 상황에 맞는 다양한 경영 방식과 모델을 개발해 CSR 및 CSV 정신을 추구해 왔어요. 실제로 ‘공유가치 창출’은 파나소닉 상품을 이용하는 모든 고객은 물론 파나소닉코리아를 구성하는 모든 임직원과 거래선, 협력업체에도 다 같이 적용되고 있습니다. -  최근 일본은 불황의 늪에서 빠져나와 다시 성장하는 모습들을 보이고 있는데 그 원동력은 무엇이라고 보십니까. 파나소닉을 대표적인 예로 본다면, 불황 탈출의 가장 큰 원동력은 바로 ‘단순화’가 아닐까 싶어요. 쓰가 가즈히로 사장은 모든 것을 단순화하는 정책을 펼쳤습니다. ‘기존의 사업에만 몰두하다간 도태되기 쉽다’라는 생각에 약 3개월 동안 88개 전체 사업부를 면밀히 살펴 회사를 살릴 자원을 찾아냈는데 그게 바로 배터리 시장이었어요. 그렇게 테슬라 등 글로벌 자동차업체들을 고객사로 확보할 수 있었습니다. ‘단순화’를 통한 사업 재편으로 빠르게 움직이고 변화할 수 있었기에 기존 수익 구조에서 전기차 배터리 시장에 집중하는 승부수를 띄울 수 있었던 거죠. 이것이 결국 불황에서 탈출할 수 있는 계기가 되었다고 생각합니다. 앞으로 우리가 향해 갈 새로운 100년은 지금까지의 100년보다 엄청난 격변의 시대가 될 것입니다. 우리나라 기업들도 기존의 사업 형태나 비즈니스 모델을 끊임없이 진화시켜 세상의 변화를 성장의 기회로 삼고 자기 것으로 만들어 가는 노력이 필요해요. - 파나소닉코리아는 꾸준하게 진정성있는 CSR과 CSV활동을 적극적으로 추구하고 있는데요, 사회공헌에 특별히 관심을 가지는 이유가 있으신가요. 사회공헌 활동은 국가적 과제 해결의 출구를 찾기 위해 사회와 공존하는 기업으로서의 사명입니다. 이에 파나소닉코리아에서는 출산 장려 정책, 청소년 꿈 키워 주기 캠페인(청소년 보육시설 지원 프로그램과 대학생 PR 챌린지 등 미래둥이에의 투자), 사회적 비용을 줄이기 위한 국민 구강 건강 캠페인, 삶의 질을 향상시키기 위한 예체능 부문 후원(올림픽, 스포츠 선수 후원, 미술·음악 분야의 지원 등), 각종 기부 및 봉사활동 등을 진행하고 있어요. 지난해 우리나라는 세계 최초로 0.975%(추정치)라는 최저 출산율을 기록했고 올해는 더 낮아질 것으로 예상되고 있습니다. 경제 수요도 소비도 인구감소 앞에서는 논할 거리가 되지 못하죠. 인구절벽을 막고 다 같이 행복하게 더불어 잘사는 사회를 만들기 위해서는 적극적 출산 장려 운동이나 정책밖에 없다고 봐요. 창업 100주년을 맞이하면서 제가 선언한 ‘이슬 한 방울의 역할’이라는 슬로건은 출산 장려를 특별히 염두에 둔 거예요. 이를 위해 우리 기업인들이 앞장서 나아가야 한다고 생각합니다. 또한 사업을 전개함에 있어서 가장 먼저 연계할 공유가치 창출의 대상을 찾는 것도 중요해요. 그래서 ‘창업 100주년 기념 고객 초청 송년의 밤’ 행사에 맞춰 파나소닉코리아가 추구하는 사업성을 더욱 확산해 나가고자 ‘파나소닉 사회공헌상’을 제정했고 저희의 사업정신에 부합하는 훌륭한 분들을 발굴해 ‘자랑스러운 한국인 대상’을 시상하기도 했습니다. - 파나소닉코리아는 ‘공존공영’이라는 경영철학으로 동종업계보다 앞선 복리후생 제도를 도입하며 가족 친화적인 기업으로 변모해 왔습니다. 구체적으로 어떠한 제도들이 있나요. 대표적으로 출산 장려를 위해 단계적인 지원을 하고 있습니다. 1단계로 출산 임직원들에게 출산 장려금을 출생자 수에 따라 확대 지급하고, 2단계는 미혼 임직원들이 가정을 꾸릴 수 있도록 결혼정보회사와 제휴를 맺어 결혼 장려 캠페인을 진행함으로써 출산 기회를 넓혀 가고 있습니다. 3단계는 경제 여건이 여의치 않아 결혼을 미루는 미혼 임직원에게 2명 이상 자녀 출산을 조건(계획서 제출)으로 사택을 지원하는 등 진취적이고 실질적인 출산 장려 정책을 진행하고 있어요. 임직원들의 호응도 좋고, 작지만 실질적인 성과를 내고 있어서 ‘이슬 한 방울의 역할’을 하고 있다고 자부하고 있습니다. - 평소 구성원들에게 강조하시는 메시지는 무엇인가요. 4차 산업혁명의 회오리 속에서 앞으로의 100년은 ‘사회공헌’이란 철학을 근본으로 삼되 ‘옥돌을 자르고 줄로 쓸고 끌로 쪼고 갈아 빛을 낸다’는 ‘절차탁마’의 정신이 필요해요. 이를 통해 융·복합 네트워크 시대를 리드하고 공유가치를 창출해 ‘다 같이 더불어 잘사는 사회 만들기’에 앞장서 나아가자고 강조합니다. 또한 항상 ‘한 사람의 비즈니스맨’이라는 겸허한 마음을 잊지 말라고 당부해요. 공존공영을 위해 분명한 미래 목표를 설정하고 앞으로의 100년을 이끌어 가자고 이야기하고 있습니다.  - 올해는 어떤 목표와 포부를 가지고 파나소닉코리아의 미래를 그리고 계신지요. 새로운 100년을 맞이하면서 이제는 20, 30년 후의 미래 시대를 이끌어 가기 위한 준비가 필요하다고 봅니다. 물론 공유가치 창출이란 큰 줄기에서 벗어나지는 않겠죠. 그런 의미에서 올해 파나소닉코리아는 ‘탁마공창(琢磨共創)’이라는 슬로건으로 새해를 맞이했습니다. 비즈니스 파트너 등 모든 관계선과 절차탁마로 일신일일신우일신(日新日日新又日新)하고 공창(Co-Creation)으로 사업 형태나 비즈니스 모델을 끊임없이 진화, 발전시켜 세상의 변화를 기회로 삼고 성장해나가고자 합니다. 이를 통해 기존 상품에서는 챔피언이 되고 새로운 분야에서는 적극적 도전자로서 성취의 길을 걸어가는 것이 목표입니다. - 출처 : 월간 CHIEF EXECUTIVE 2019년 2월호 - ** CE 정기구독 신청하기

19.02.21

사유의 시간을 가지며

‘김종립의 경영산책’이 어느덧 10여년에 다다랐습니다. 경영컨설팅기관의 최고경영자이자 대표 컨설턴트로서 크게는 경영과 컨설팅이라는 테마에서부터, 작게는 경영현상에 관한 개인적인 소회까지 경영의 모든 관계자들과 함께 소통하고 공유하고자 지난 2009년 창간했던 ‘김종립의 경영산책’이 이제 잠시 사유의 시간을 갖고자 합니다. 짧지 않은 시공간을 달려온 그 길에서 늘 소망한 건, 경영이라는 생각의 정원에서 고민할 때 함께 지혜를 만들어가는 비전의 보고(寶庫)이자 경영의 미래를 여는 창(窓)이길 바랐습니다. 경영산책을 준비하는 과정에서 만난 수많은 지혜자들과 지식인들의 빛나는 혜안들은 삶과 경영의 숱한 깨달음으로 오롯이 남아있습니다. 그 길에서 때론 아름다운 오만에 빠지기도 했고 정답이 아닌 말들을 발견했을 때 부끄러움도 여전히 맴돕니다. 경영산책을 보내며 얻은 가장 귀한 선물은 과분한 칭찬과 격려를 아끼지 않으신 수많은 애독자들입니다. 특히 숱한 애독자분들이 다양한 채널과 플랫폼을 통해 경영산책을 또 다른 분들과 직간접적으로 재소통하고 재공유하고 있다는 사실은 기쁨으로 다가옵니다. 이제 경영산책을 잠시 내려놓습니다. 길고 짧음에 관계없이 사색의 시간을 통해 맑고 고은 콘텐츠로 다시 다가가고자 합니다. 김종립의 경영산책과 함께 해주신 모든 분들께 진심으로 감사드리며, 늘 함께 해주시길 감히 부탁드립니다.

18.11.12

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