실패를 활용하고 성공을 통제하는 방법

경영자는 실패와 성공의 역설적 상황을 자주 마주한다. 실패의 이점을 체계적으로 활용하는 ‘실패 관리(Failure Management : FM)’와 성공의 부작용을 막는 ‘성공 관리(Success Management : SM)’를 통해서 이러한 역설적 상황에 능동적으로 대처하는 방법을 살펴보자. 2024년 6월, 주목할 만한 경제 뉴스가 있었다. 국내와 해외에서 많은 인기를 끌고 있는 삼양식품의 ‘불닭볶음면’이 최근 덴마크에 수출됐으나 그 특유의 매운맛으로 인해 건강을 해칠 위험이 있다는 이유로 덴마크 정부가 회수 조치를 내린 것이다. 이로 인해 단기적인 수출에는 지장이 있었을지 모르나 ‘해외 토픽’ 감으로 널리 회자되면서 해당 제품에 대한 세계적인 인지도를 높이는 계기가 됐다. 우리는 비즈니스와 일상생활 속에서 이와 같은 역설적인 상황을 흔히 경험하는데 이는 크게 두 가지 범주로 나눌 수 있다. 첫째는 ‘실패 덕분에 성공’하는 경우로서 ‘위기는 기회’, ‘실패는 발명의 어머니’ 같은 격언이 해당하는 상황이다. 둘째는 ‘성공 탓에 실패’하는 경우로서 ‘승자의 저주’, ‘선 줄로 생각하는 자는 넘어질까 조심하라’ 같은 격언이 들어맞는 상황이다.  그런데 우리는 이러한 역설적 상황을 일컫는 격언들에는 익숙하면서도 정작 실제로 해당 상황을 마주할 때는 대부분 임기응변적으로 대처하게 된다. 이 글에서는 앞서 언급한 두 가지 역설에 대한 임기응변적 대응을 뛰어넘는 보다 체계적이고 능동적인 방책으로서 두 가지 프레임워크를 소개한다. 첫째는 ‘실패 관리’로 실패의 이로운 점을 체계적으로 인식하고 이용하는 방법이다. 둘째는 ‘성공 관리’로 성공의 해로운 점을 체계적으로 인식하고 막는 방법이다. 위험 관리와 위기 관리-실패에도 불구하고 성공 실패 관리와 성공 관리를 보다 깊이 조망하기 위해서는 이와 유사한 기존 개념인 ‘위험 관리(Risk Management)’와 ‘위기 관리(Crisis Management)’를 잠시 되짚어볼 필요가 있다.  3M의 포스트잇이 탄생한 배경은 널리 알려져 있다. 1960년대 신제품 개발 프로젝트를 담당하던 3M의 엔지니어는 새롭게 개발한 접착제의 기능이 기대에 미치지 못하자 낙심하게 된다. 그런데 얼마 후 동료가 ‘약한’ 접착제의 새로운 용도를 제안하면서 ‘접착력이 강하지 않은 것이 강점인’ 포스트잇의 상품화로 이어졌다. 만약 이러한 개발 실패에 대해 위험 관리자가 대응한다면 본래 의도한 접착력을 가지지 못하게 된 원인을 분석하고 이에 대한 재발 방지에 노력을 기울일 것이다. 또한 위기 관리자의 시각에서는 이미 발생한 프로젝트 실패의 영향이 최소화될 수 있도록 투자자나 계약업체 등에 사과를 표하고 미래 프로젝트에 대한 우려를 불식하려 노력할 것이다.  그러나 이러한 종래의 위험 관리와 위기 관리 접근 방식은 실제로 3M이 포스트잇을 상품화하게 된 역설적 과정을 설명하는 데 한계가 있다. 따라서 실패에 대한 새로운 시각을 담은 ‘실패 관리’ 프레임워크의 필요성을 역설한다. 실패 관리- 실패 덕분에 성공 ‘실패의 건설적 활용’을 모티브로 한 실패 관리 프레임워크는 매우 다양한 방법으로 모델링될 수 있다. 이 글에서는 실패 관리의 다양한 모델 중 하나인 ‘실패 관리의 준비성(Preparedness of FM)’을 소개한다.  이 모델은 두 가지 질문에 대한 대답을 기본 전제로 삼는다. ‘실패를 사전에 예견할 수 있는가’ 그리고 ‘실패의 혜택을 사전에 인지할 수 있는가’이다. 이 질문에 대한 대답에 따라 세 가지 종류의 실패 관리 방법이 제안될 수 있다. 첫 번째는 ‘계획된 실패 관리(Planned FM)’로 실패는 물론이고 그 실패로 인한 혜택을 사전에 인지할 수 있는 경우에 적용된다. 이를 대입해 볼 수 있는 사례가 있다. 2011년 애플의 핵심 경쟁력이던 스티브 잡스가 세상을 떠났다. 그 직전에 새롭게 출시된 아이폰 4S는 애플의 팬들로부터 많은 비판을 받고 있었는데 전작들에 비해 혁신성이 떨어진다는 것이 이유였다.  그런데 애플은 자신들의 영웅이자 대표인 스티브 잡스의 건강이 회복되지 못할 것을 이미 알고 있었다. 그래서 그의 사망이 전략적으로 기념될 수 있도록 준비했다. 결과적으로 아이폰 4S는 스티브 잡스의 유작이라는 타이틀이 따라붙게 됐고 이로 인해 판매가 급증했다. 두 번째는 ‘준비된 실패 관리(Prepared FM)’로 어떤 실패가 일어날지 사전에 예견할 수는 없지만 실패로 인한 혜택을 활용할 준비가 되어 있는 경우다.  2017년 코카콜라의 신임 CEO가 된 제임스 퀸시가 직원들에게 보낸 취임 일성은 ‘실수하라!(Make mistakes!)’였다. 그는 코카콜라가 과거의 영광에 젖어 혁신을 주저하고 있다는 것을 알아차렸고 이러한 소극적인 조직문화를 일신하기 위해 위와 같은 메시지를 공유한 것이다.  물론 직원들이 새로운 일을 시도하다가 어떤 종류의 실패가 발생할지를 미리 파악하는 것은 힘들다. 그러나 제임스 퀸시는 어떠한 실패가 일어나더라도 이를 긍정적이고 건설적으로 활용할 수 있다는 철학과 자신감이 있었기에 이 사례는 준비된 실패 관리로 간주될 수 있다. 세 번째는 ‘임기응변적 실패 관리(Improvised FM)’로 어떤 실패가 일어날지뿐 아니라 그로 인한 혜택도 미리 알지 못하는 상황이다. 앞서 소개한 포스트잇 사례가 이에 해당한다.  새로운 접착제 개발 프로젝트는 당초 기대에 미치지 못했고 실패한 그 접착제가 포스트잇의 제품화로 이어진 것은 많은 시간이 흐른 후였다. 즉 예기치 못한 실패가 일어난 이후에 비로소 그 실패로 인한 혜택에 대해 깨달아 이를 활용하게 된 경우다. 따라서 미리 계획되거나 준비되지 못한 임기응변적 실패 관리라 할 수 있다. 이 세 가지 종류의 실패 관리 중 어떤 유형이 가장 바람직할까. 사실 이것은 좋은 질문이 아니다. 각 유형의 실패 관리는 그 적합성과 바람직성이 환경에 따라 달라지기 때문이다.  계획된 실패 관리는 환경의 불확실성이 적고 환경에 대한 능동적이고 사전적인 대응을 위한 장기 계획을 세우는 경우에 적합하다. 이에 반해 임기응변적 실패 관리는 환경의 불확실성이 크고 환경에 대한 반응적, 사후적 단기 계획을 세우는 경우 더 적합하다. 그리고 준비된 실패 관리는 그 중간 지점에 위치한다. 성공 관리-성공 탓에 실패 노키아, 코닥, 블랙베리. 이 회사들의 공통점은 한때 큰 성공을 누렸으나 지금은 그 반대 상황에 있다는 것이다. 이들의 실패에 대해서는 많은 분석이 이뤄지며 널리 알려져 있다. 이와 같이 크게 성공한 탓에 오히려 실패하는 역설적인 사례를 많이 볼 수 있다.  실패 후에는 실패를 성찰하고 재기를 도모할 기회를 갖는 경우가 많지만 오히려 성공 후에는 그 성공에 취한 나머지 성공의 (과거적) 원인과 (미래적) 이유에 대해 쉽게 눈감게 된다. 결국 성공이 우리의 눈을 어둡게 하고 훗날 새로운 실패의 씨앗이 되는 것이다. 이러한 성공의 부정적 영향을 체계적으로 인식하고 대처하는 방안을 통칭해 ‘성공 관리’라고 부를 수 있다. 실패 관리와 마찬가지로 성공 관리 프레임워크 또한 다양한 시각에서 정리할 수 있다. 이 글에서는 성공의 부정적 영향과 그에 대한 대응 방편을 중심으로 소개한다. 우선 성공으로 인한 부정적 영향을 정리해 보면 ‘내부 의사결정의 왜곡’과 ‘외부 환경과의 부정적 관계’로 나누어 볼 수 있다. 첫 번째로 내부 의사결정 차원에서는 성공으로 인해 자만과 타성에 빠져 상황을 판단하는 인지능력에 오류가 생길 수 있다. 이로 인해 목표 설정에서도 문제가 생길 수 있는데 성공에 취해 과도한 목표를 설정하거나 정반대로 성공에 안주해 자기만족에 빠질 가능성이 있다.  더 심각한 문제는 성공의 원인을 판단하는 귀인(歸因) 오류에 빠질 수 있다는 것이다. 즉 ‘성공은 내 탓, 실패는 남(또는 환경) 탓’과 같은 전형적인 귀인 패턴이 고착될 가능성이 높아진다.  개인 수준을 넘어 조직 차원에서는 성공으로 인해 생기는 새로운 자원, 기회와 그에 대한 공적을 어떻게 배분할 것인지에 대해 새로운 갈등이 생기게 된다. 또한 과거의 성공 공식에 집착해 새로운 변화에 저항하는 움직임도 생길 수 있다. 결과적으로 이 모든 종류의 내부 의사결정 왜곡은 투자 단계에도 영향을 미쳐 합리성이 결여된 과잉 투자 또는 과소 투자로 이어질 수 있다. 두 번째로 성공으로 인한 외부 환경과의 부정적 관계는 이해관계자 그룹별로 다양하게 나타난다. 먼저 고객 관계에 있어서는 고객의 급격한 증가가 때로는 제품, 서비스의 품질 하락으로 이어지게 되고 이에 실망한 단골 고객이 떠나는 결과를 낳을 수 있다. 또한 성공한 이미지 때문에 그동안 도움을 주던 외부 조력자가 도움을 중단하는 경우도 발생한다.  경쟁자와의 관계에 있어서는 치열한 경쟁을 거쳐 혼자 살아남게 되면 결과적으로 조직 간 생태계가 무너지는 상황도 경험할 수 있다. 마지막으로 성공으로 인해 외부 이해관계자에게 가시성이 높아지게 되면 강점뿐 아니라 약점도 동시에 드러나 결국 더 많은 상처, 복수, 경쟁의 환경이 조성될 수 있다. 이와 같은 성공의 부정적 영향을 방지하거나 최소화하기 위해 역사적으로 많은 노력이 있었고 그것은 많은 제도와 경영 기법들을 낳았다. 그 공통점은 몇 가지 원칙들로 정리될 수 있다.  예컨대 ‘무엇을 해야 하는지에 앞서 왜 해야 하는지, 누구를 위해 해야 하는지를 기억할 것’, ‘자만(Overconfidence)을 경계하고 합리적인 자신감(Grounded Confidence)을 지향할 것’ 등이다. 성공 관리의 사례로 영국의 수상 윈스턴 처칠과 관련된 일화가 있다. 2차 세계대전의 영웅인 그는 자신이 명석한 리더라는 것을 알고 있었다. 그런데 그가 좋은 리더를 넘어 위대한 리더가 될 수 있었던 이유는 자신이 틀릴 수 있다는 점을 자각하고 스스로 경계했기 때문이다.  그는 성공적인 리더로서 얻게 된 권한과 권위로 인해 스스로 눈이 어두워질 가능성을 알아챘고 정부에 통계 부서(CSO)를 신설하도록 했다. 이 부서의 임무는 자신과 정부 관료들의 의사결정과 관련된 객관적인 정보를 제공함으로써 전쟁에서의 승리로 인해 자칫 빠지기 쉬운 판단 오류를 극복하도록 돕는 것이었다. 그렇게 함으로써 처칠은 자신의 성공적인 리더십이 의사결정에서 걸림돌로 작용하지 않도록 스스로의 권한과 권위를 제어하는 외부 통제 장치를 만들었다. 역설을 통한 역동적 지속가능성 앞서 소개한 실패 관리와 성공 관리를 더 큰 틀에서 정리해 보면 위의 그림과 같다. 통상적으로 위험 관리와 위기 관리는 실패를 사전에 방지하거나 최소화하는 데 초점을 둔다. 따라서 실패와 어려움을 피하는 것이 주된 목적이다.  이에 반해 실패 관리와 성공 관리는 실패와 성공의 역설적 영향을 관리하는 것이 목표이며 실패와 어려움을 소중히 여김으로써 새로운 기회를 탐색하거나 성공을 통해 얻게 되는 자원과 기회를 통제하기 위해 스스로 부족함에 처하는 것에 방점을 둔다.  그러나 이 방법들이 서로 배타적인 것은 아니다. 각각 고유한 시각과 렌즈를 제공함으로써 상호 보완적인 역할을 할 수 있다. 예컨대 위험 관리나 위기 관리를 위한 통상적인 회의를 열게 되는 경우 실패 관리와 성공 관리의 시각을 추가해 논의하게 되면 새롭고 창의적인 전략 옵션들을 생성하는 데 도움이 될 수 있다. 오늘날 기업 경영과 공공 정책에서 공통적으로 추구되는 ‘지속가능성’ 개념은 평화롭고 정적인 표현과는 달리 실제로는 매우 역동적인 과정이다. 왜냐하면 우리를 둘러싼 환경과 현실이 끊임없이 변화하면서 두 가지 역설(실패의 유익함, 성공의 해로움)을 선사하기 때문이다. 그리고 이러한 역설은 실패 관리와 성공 관리를 통해 ‘역동적 지속가능성’에 가까이 가는 데 도움이 될 수 있다.