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제주대학교병원, 조직 및 인력진단 수립 용역

내년부터 모든 공공기관은 매년 2월말까지 인력운영 분석, 중기 기본방향 및 계획 등을 포함한 ‘3개년 중기인력운영계획’을 기획재정부에 제출하고 심사를 받아야 한다. 직원의 일정 비율 이상은 새로운 분야에 재배치해야 하고, 부실한 기관은 외부 컨설팅 기관으로부터 조직진단을 받게 된다. 기획재정부는 지난 달 이런 내용을 담아 ‘공공기관 인력효율화를 위한 3대 핵심과제’를 발표한 바 있다. 정부에서 2022년까지 공무원 수를 17만 여명 더 늘리겠다고 공약하면서, 공공기관 인력 효율화를 가이드라인 마련이 시급해졌다.   프로젝트 목적 병원의 지속가능한 발전을 위한 중장기 조직인력 운영체계 구축 및 경영 전반의 효율성 강화   프로젝트 내용 본 프로젝트는 제주대학교병원과 관련된 대내외 경영환경 변화에 대응한 중장기 조직인력 운영체계를 구축하고, 경영전반의 효율성을 강화함에 따라 병원의 지속가능석 확보 및 도내 공공의료 증진을 기여하는 데 집중한다. 특히 본 사업은 보건복지부의 필수의료협력체계 구축을 위한 방안으로 제주대병원이 권역책임의료기관으로 지정되었으며, 이를 추진하기 위해 권역 및 지역 내 이해관계자와의 거버넌스 구축 및 제도적으로 요구되는 운영체계 정비가 필요하다고 판단했다. 또한 직군별 적정정원 설정 여부에 대한 판단과 원활한 전략 추진을 위해 현재 업무량 및 유사규모의 타 의료기관의 생산성을 고려하여 중장기 인력운영계획을 수립하기로 계획했다. 이러한 추진배경을 바탕으로 네가지 주요 추진 목표가 설정되었다. 첫째. 인력구조, 운영현황 진단 및 개선방안의 수립이다. 둘째, 조직진단 및 개선방안의 수립이다. 셋째. 인력 운영계획의 수립, 마지막으로 인사제도 개선을 통해 경영환경 변화에 따른 조직인력 진단으로 지속가능한 발전을 위한 기반구축을 할 예정이다.   특이사항 KMAC는 공공보건의료 분야에 대한 풍부한 이해도를 보유하고 있다. 또한 국내 Top-Tier 종합병원의 대내외 서비스 품질 제고에 기여하며 산업계에서 독보적인 리더십을 보유하고 있다. 관계자는 “컨설팅을 통해 병원의 단기-중장기 조직의 대내 환경 변화에 따른 능동적 대응력이 증가될 것으로 기대한다”고 덧붙였다.   문의 : 컨설팅3본부(02-3786-0765 / sminkim@kmac.co.kr)

20.06.26

당신의 멘탈은 안녕하십니까

경영 환경이 날로 치열해지면서 기업 구성원에게 요구하는 업무의 강도도 점차 높아지고 있다. 하지만 영국의 시인 헨리 데이비드 소로는 말했다. “가장 효율적인 노동자는 하루를 일거리로 가득 채우지 않으며 편안함과 느긋함에 둘러싸여 일한다. 일을 많이 하는 사람은 열심히 하지 않는다.” 요즘 세대 직장인들의 생각과도 잘 맞아떨어지는 말이다. 마음이 편안한 직원이 일을 잘한다는, 즉 직원의 정신건강이 생산성과 직결된다는 여러 연구 결과들이 나오고 있다. 개인의 행복과 조직의 생산성은 별개의 문제가 아닌 것이다. 이에 최근 글로벌 기업들은 직원들의 ‘마음 챙김(Mindfulness)’에 나서고 있다. 이번 호에서는 직원들이 스트레스 없이 자율적으로 일하고 나아가 몰입에 이를 수 있게 하는 방안을 모색해 본다.   흔들리는 직원 멘탈 우울증, 불안장애, 번아웃증후군에 최근에는 ‘코로나 블루’까지…. 직장인들의 멘탈에 ‘빨간불’이 켜지면 기업에는 어떤 영향을 미칠까. 마음의 문제 때문에 출근을 하지 못하거나 아니면  회사에 나와서도 일의 능률을 올리지 못한다면 기업으로선 손실이 아닐 수 없다. 사회·경제적으로도 비용을 수반할 수 있다. 이제 흔들리는 직원들의 멘탈에 관심을 가져야 할 시점이다. 취업 포털 인쿠르트는 지난해 8월 직장인 671명을 대상으로 ‘직장병’에 관한 설문조사를 실시했다. 질문은 ‘입사 전보다 건강이 나빠졌다고 느끼는가’. 놀랍게도 10명 중 8명이 훨씬 넘는 사람들(83.9%)이 ‘그렇다’고 응답했다. 그들이 호소하는 직장병 1위는 역시 ‘스트레스성 정신질환’(18.9%)이었으며 구체적으로 우울증, 화병, 불면, 만성피로 등을 꼽았다. 통계청의 2016년 사회조사 결과에서는 13세 이상 인구의 54.7%가 전반적인 일상생활에서 스트레스를 받고 있다고 답했다. 직장생활에서 받는 스트레스가 73.3%로 가장 많았다.   직원 정신건강에 ‘빨간불’ 직장인들의 정신건강에 비상등이 켜졌다. 앞서 조사 결과에서 보듯 상당수 직장인들이 우울증이나 불안장애, 번아웃증후군 등 정신건강 문제로 어려움을 겪고 있다. 더욱이 최근 코로나19로 인해 일상에 큰 변화가 닥치면서 우울감이나 무기력증이 커지는 ‘코로나 블루’까지 겹친 실정이다. 잡코리아와 알바몬이 지난 3월 2040 직장인 2420명을 대상으로 ‘코로나19 이후 건강관리’에 대한 설문조사를 실시한 결과 직장인들은 다양한 건강 문제를 염려하고 있었다. 불면증, 스트레스 등 정신건강(55.1%)과 코로나19(52.9%)에 대한 걱정이 가장 컸고 다음으로 체력(50.6%), 체중(45%), 만성피로(39.5%) 등의 순이었다(중복 응답). 이처럼 직장인들의 흔들리는 멘탈은 ‘프레젠티즘(Presenteeism)’을 유발할 수 있다. 프레젠티즘은 쉽게 말해 회사는 나오지만 일을 제대로 하지 않는 혹은 하지 못하는 상태를 말한다. 강북삼성병원 기업정신건강연구소가 자체 개발한 ‘정신건강 비용 측정기’를 통해 분석한 바에 따르면 기업이 직원들의 정신건강 문제로 인해 생산성 손실을 경험하게 되는 방식에는 두 가지가 있다. 하나는 직원들의 앱선티즘(Absenteeism), 즉 결근이다. 건강 문제로 병가를 내는 경우 당연히 업무 미수행으로 인한 손실이 발생한다. 그러나 이보다 더 심각한 것이 프레젠티즘이다. 앱선티즘은 어느 정도 관리가 가능하지만 프레젠티즘은 눈에 보이지 않고 예측도 힘들기 때문이다. 게다가 우리나라 직장인들은 정신건강 문제에 대한 부정적 인식에 가로막혀 마음의 병을 겉으로 드러내지 못한다. 몸이 아프면 병가를 내지만 “마음이 아프니까 오늘 쉴게요”라고는 쉽게 말할 수 없는 것이다. 그러니 결국 프레젠티즘으로 이어질 수밖에 없는 현실이다. 신영철 강북삼성병원 기업정신건강연구소장은 “우울, 불안, 불면, 과도한 음주, 심각한 경우 자살 사고 등 직원의 정신건강 문제들은 기업의 이미지에도 영향을 미칠 수 있다”고 지적했다. 또한 “조직 구성원의 의욕이 저하되고 공격성이 높아지면 개인 간 갈등, 조직 내 갈등으로도 연결되며 서로를 존중하고 배려하는 문화는 사라지고 개인주의가 팽배하게 된다”면서 “이는 결국 부정적인 문화로 이어져 이직률이 높아지고 좋은 인재들이 들어올 수 없는 환경이 조성될 수 있다”고 우려했다.   기업 생산성과 직결, 멘탈 케어 도입 증가 직장인들의 정신건강 문제는 사회·경제적 비용도 수반한다. 중앙정신건강복지사업지원단이 2017년 국민건강보험 건강보험정책연구원 자료를 토대로 정신 및 행동장애 질환의 사회·경제적 비용을 살펴본 결과 2006년 4조 8241억 원에서 2015년 11조 3275억 원으로 연평균 10%씩 증가하고 있었다. 이는 우리나라 전체 질환의 사회·경제적 비용이 같은 기간 80%(82조 4630억 원→148조 2514억 원) 증가해 연평균 6.8%의 증가 속도를 보인 것보다 훨씬 큰 폭이었다. 정신 및 행동장애 질환의 경우 의료비나 간병비 등 직접비 외에 조기 사망으로 인한 손실이나 직장 결근 등으로 인해 발생하는 간접비도 큰 비중을 차지했다. 특히 생산성 손실액은 3조 4097억 원으로 전체 사회·경제적 비용의 30%가 넘었다. 한편 영국에서는 매년 약 30만 명이 정신건강 문제로 직업을 잃고 있고 직원의 정신건강 관리 소홀로 기업이 입는 손실 비용이 최대 420억 파운드에 달한다는 발표가 있었다. BBC에 따르면 보고서를 작성한 영국의 NGO 마인드의 폴 파머 대표는 “많은 경우 도움이 필요한 직원에게 적절한 조치를 하지 않아 문제를 예방할 수 있는 기회를 놓친다”고 지적했다. 이에 2018년 영국의 포드 등 주요 기업의 CEO 50명은 테리사 메이 당시 총리에게 서한을 보내 고용주가 직원들의 신체건강을 챙기는 것과 동일한 방식으로 정신건강을 챙길 수 있도록 건강 및 안전 법안을 개정할 것을 촉구하기도 했다. 세계에서 가장 노동시간이 긴 우리나라에서도 기업이 나서 직원들의 정신건강을 챙기는 사례가 점차 늘고 있다. 스트레스 관리 프로그램 등을 운영해 멘탈 헬스케어를 지원하는 것이다. 이미 국내 대기업은 대부분 이러한 시스템을 갖추고 있으며 정신건강의학과 전문의나 전문 심리상담사를 두는 기업도 늘고 있다. 삼성전자의 경우 사내에 상담 전문가와 정신과 전문의가 상주하는 ‘라이프코칭센터(마음건강클리닉)’를 열고 직원이 언제든지 무료로 이용할 수 있게 한다. LG전자는 심리상담실을 운영하면서 매년 신체검사와 설문조사를 실시해 직원의 업무상 스트레스나 우울감 등을 관리하고 있으며 개인 및 팀 단위로 구체적인 상담을 진행한다. 삼성증권도 심리상담실을 운영 중인데 사옥이 아닌 별도의 공간에 마련해 두었다. 상담을 받는 직원들의 프라이버시를 보호하기 위해서다. 또 현대기아자동차는 각 사업장별로 심리상담실을 두고 있으며 상담자의 개인 정보나 상담 내용 등은 철저히 비밀에 부친다. SK이노베이션은 ‘하모니아’라는 심리상담 프로그램을 운영한다. 회사에 소속된 전문 심리상담사가 직원들의 각종 정신건강 문제를 상담해 주며 필요 시 외부 전문가를 동원하기도 한다. SK텔레콤 역시 주기적으로 외부 상담사를 초빙해 직원들의 심리상담을 진행한다. 그러나 직원들의 정신건강이 기업의 생산성과 직결된다는 점을 고려하면 이러한 심리상담 프로그램들만으로는 부족해 보인다. 경영진이 중요성을 인식하고 직원의 입사에서부터 정신건강을 관리할 수 있는 시스템을 마련해야 할 것이다. 이에 다음 장에서는 기업 경영의 새로운 키워드로서 ‘직원 정신건강’에 주목한 기업들의 사례를 살펴보고 건강한 기업이 되기 위한 조건들을 찾아본다.   “직원 정신건강, 생산성에 영향 미칠 것” 본지는 지난 5월 22일 KMA가 개최한 ‘최고경영자조찬회’ 참석자들(C레벨)을 대상으로 ‘직원의 정신건강과 생산성’에 대한 설문조사를 실시했다. 응답 분석 결과 경영자들은 직원의 정신건강이 생산성에 영향을 미칠 것이라고 생각했으며(평균 6.6점, 7점 만점) 규모나 업종별보다는 직무별 차이에 따른 편차가 컸다. 최고기술책임자(CTO)의 기대가 가장 컸으며(7.0점) 다음으로 최고인사책임자(CHO)(6.8점), 최고경영자(CEO)(6.7점) 등의 순이었고 최고재무책임자(CFO)와 최고마케팅책임자(CMO)의 기대가 가장 낮았다(각각 6.0점). 그러나 경영자들의 높은 기대 수준과 달리 실제 기업 차원에서 정신건강 프로그램을 운영한다는 기업은 절반가량(51%)에 불과했다. 진행 중인 프로그램도 전문 상담 등과 같은 실질적 의료 지원은 미흡한 편이었다. 정신건강 프로그램 도입으로 기대하는 것은 건강한 조직문화 형성(68.2%)이 가장 큰 비중을 차지했고 다음으로 주인의식 고취(13.6%), 직원들의 적극적인 참여(9.1%), 회사에 대한 자부심(4.5%) 등의 순이었다. 하지만 바람과 달리 실제 도입 후 효과에 대한 평가는 상대적으로 높지 않았다.(5.1점, 7점 만점)  직원 정신건강 프로그램을 운영하지 않는 기업들은 그 이유로 관련 정보 부족(60.0%), 재정적 부담(25.0%), 필요성 부족(5.0%) 등을 꼽았다. 특히 서비스업과 제조업은 관련 정보 부족을 가장 큰 미도입 이유로 꼽았다(각각 75.0%, 71.4%). 한편 향후 직원 정신건강 프로그램을 운영할 계획이 있다는 응답(70.0%)이 그렇지 않다(30.0%)는 응답의 2배 이상을 차지했고 도입 시기는 2년 이내가 66.7%로 나타났다. 따라서 직원 정신건강 서비스 관련 기관 및 기업의 정보 제공 확대와 체계적인 지원이 시급한 것으로 보인다.     마음 챙김, 건강한 기업의 조건 직원들의 정신건강 문제가 기업의 생산성 문제로 대두된 오늘날, 지속가능한 성장을 하는 ‘건강한 기업’이 되기 위해서는 어떤 조건을 갖춰야 할까. 정신건강에 대한 핵심 가치와 연계한 전사적 공감대, 명상 등을 통해 함양 가능한 회복탄력성, 협업이 용이한 자율 공간, 정신건강 프로그램의 효율성을 높이는 외부 전문가 그룹 등 ‘마음 챙김’의 성공 요소들을 확인해 본다.   공감의 신경세포 깨우기-핵심 가치와 연계 많은 전문가들이 직원 정신건강 관리를 단순히 하나의 프로그램으로 인식해서는 안 된다고 강조한다. 사내 환경을 개선해 ‘건강한 정신’이 또 하나의 기업문화 코드가 되도록 해야 한다는 것이다. 기업의 핵심 가치와 연계될 때 비로소 그 효과가 나타난다는 얘기다. 이런 측면에서 세계적인 호텔 체인 힐튼은 직원 정신건강의 문제를 ‘직원경험’ 차원에서 접근했다. 힐튼의 기본 신념 중 하나는 ‘직원의 경험이 고객의 경험만큼 중요하다’는 것이기 때문이다. 이를 실현하기 위해 힐튼은 ‘스라이브@힐튼(Thrive@Hilton)’이라는 새로운 이니셔티브를 2017년 론칭했다.   경영 철학과 연계한 힐튼의 ‘스라이브’ 스라이브@힐튼은 허핑턴포스트의 창업자인 아리아나 허핑턴이 운영하는 스라이브글로벌과 함께하는 온라인 교육 프로그램이다. 직원들이 건강한 신체뿐 아니라 건강한 정신을 가질 수 있도록 스트레스를 경감시키고 행복감을 향상시키는 현대적이고 과학적인 재충전의 방법들을 가르쳐 준다. 힐튼이 이러한 프로그램을 시작한 것은 현장에서 다양한 고객들을 상대해야 하는 업의 특성상 직원들이 번아웃되지 않도록 하는 것이 결국 고객만족에 이르는 길이라고 보았기 때문이다. 힐튼의 사장 겸 CEO인 크리스토퍼 나세타는 공개 성명에서 “직원이 가장 큰 자산”임을 재확인하고 “번아웃, 피로 및 스트레스는 비즈니스에 실질적인 문제”라고 강조했다. 실제로 스라이브@힐튼 프로그램들은 개별적인 직원의 요구를 충족시키기 위해 고안되었다. 그리고 이는 영감과 창의성, 의미 있는 연결을 위한 공간을 만들기 위해 일하는 방식을 진정으로 발전시키는 데 도움이 되고 있다. 한편 힐튼은 직원들의 정신건강을 관리하는 ‘스라이빙 마인드(Thriving Mind)’뿐 아니라 자녀를 둔 직원들을 위한 ‘스라이빙 페어런트후드(Thriving Parenthood)’라는 프로그램도 운영한다. 워킹맘 등 육아와 직장생활을 병행하는 직원들이 선입견 없이 업무에 임할 수 있도록 지원하는 자기 주도적 디지털 프로그램이다. 이에 대해 힐튼의 최고재능책임자인 로라 푸엔테스는 “우리는 한 가정을 이루는 것에서부터 육아 휴직, 직장 복귀를 탐색하는 데 이르기까지 모든 중요한 경험들을 지원한다. 그것은 직원, 고객 그리고 힐튼에게 의미가 있다”라고 말했다. 이처럼 직원경험을 통해 건강한 직원, 나아가 건강한 기업을 만들고 있는 힐튼은 창립 100주년이 된 지난해 포춘과 GPTW(Great Place to Work)가 선정하는 ‘세계 최고의 직장(World’s Best Workplaces)’에 이름을 올렸다. 명단에 오른 25개 기업 가운데 2년 연속 2위를 차지했으며 호텔업계에서는 힐튼이 유일한 기업이었다.   마음의 맷집 키우기-마음 챙김 명상 훈련 적당한 수준의 스트레스는 삶에 활력을 불어넣고 직무의 생산성을 높이는 자극으로 작용한다. 직장인들에게 스트레스는 떼려야 뗄 수 없는 존재라는 점에서 ‘피할 수 없다면 즐겨라’라는 말을 적용하면 좋겠지만 평범한 마음 근육을 가진 사람들에게는 너무 고차원적인 요구일 것이다. 대신 ‘피할 수 없다면 인정해라’ 정도는 어떨까. 똑같은 스트레스를 받아도 어떤 사람은 며칠을 끙끙 앓는 반면 어떤 사람은 얼마 안 가 훌훌 털어내곤 한다. 스트레스의 원인을 완벽히 제거할 수 없음을 인정하고 팽팽해진 마음의 고무줄을 느슨하게 한 덕분이다. 이렇게 정신을 이완시켜 평온함을 추구하는 것에 익숙해지면 자연스레 마음에도 맷집, 즉 ‘회복탄력성’이 생기게 된다. 이 회복탄력성을 키우는 방법으로 최근 가장 각광을 받고 있는 것이 ‘명상’이다.   회복탄력성 키우는 명상과 IT의 만남 명상은 ‘마음은 또렷하게 깨어 있으면서도 신체는 이완된 상태’라고 정의된다? 즉 명상을 하게 되면 마음은 맑아지고 몸의 근육은 이완되며 심장 박동수가 느려진다. 마음 수련 방법의 하나인 명상은 실리콘밸리 기업들에게서 큰 인기를 끌고 있다. 2007년부터 ‘마음 챙김 명상(Mindfulness Meditation)’을 통해 직원들의 정신건강 관리를 지원하는 구글이 대표적이다. 다양한 기업들이 명상을 통한 직원 정신건강 관리의 효과를 보면서 ‘비과학적’이라는 기존의 편견이 깨지고 있다. 명상 열풍에 힘입어 최근에는 다양한 IT들도 도입되고 있다. 최근 몇 년간 출시된 명상 관련 스마트폰 앱만 수천 개에 달할 정도다. 가장 대표적인 명상 앱은 빌 게이츠 마이크로소프트 창업자에게 명상을 전수한 것으로 유명해진 ‘헤드스페이스(Headspace)’다. 올해 초 스타벅스가 미국과 캐나다에서 코로나19로 힘들어하는 직원들의 정신건강 증진을 위해 무료 상담과 함께 헤드스페이스 무료 구독권을 제공하면서 다시 한 번 주목을 받았다. 스타벅스 외에도 유니레버, 어도비 등 300여 개 기업과 제휴를 맺고 있으며 전 세계적으로 3000만 명 이상의 이용자를 보유하고 있다. 지난해 2월 시리즈B 펀딩에서 1000억 원이 넘는 투자금(8800만 달러)을 유치하며 해당 분야에서는 처음으로 유니콘 기업이 된 ‘캄(Calm)’도 있다. 2017년 애플이 ‘가장 탐나는 올해의 애플리케이션’으로 선정한 캄은 유료 가입자가 100만 명을 훌쩍 넘어섰다. 미국의 아메리카에어라인과 파트너십을 맺고 비행기 좌석 스크린을 통해서도 명상 콘텐츠를 제공하고 있다. 명상 시장은 스마트폰 앱 외에도 명상센터, 서적 등 다양한 채널로 확대되고 있다. 마켓데이터 엔터프라이즈에 따르면 명상 산업 규모는 매년 약 11%씩 성장해 2022년에는 21억 달러에 이를 전망이다. 만약 의학 카테고리까지 넘어올 경우 이보다 더 큰 성장이 예상된다.   마음 건강한 일터 만들기-스트레스 줄인 자율 공간 최근 SNS에서 ‘#데스크테리어’라는 해시태그로 올라오는 사진들을 자주 볼 수 있다. 데스크테리어란 ‘데스크(Desk)’와 ‘인테리어(Interior)’의 합성어로 말 그대로 책상 위를 꾸미는 것이다. 잡코리아의 직장인 대상 설문조사 결과 응답자의 68.8%가 ‘데스크테리어에 관심이 있다’고 할 만큼 직장인들은 하루 일과의 상당 시간을 머무는 자신의 사무실에 관심이 많다. 근무공간이 업무 능률이나 창의성, 스트레스와 연관이 있다는 사실이 알려지면서 한때 많은 기업들이 칸막이를 없앤 개방형 사무실로 전환하기도 했다. 구글처럼 자유로운 근무환경을 제공하면 직원들이 일을 더 잘하게 될 것이라는 기대 때문이었다. 하지만 그런 기업 중 상당수는 원하는 성과를 얻지 못했을 뿐만 아니라 오히려 직원들의 스트레스만 가중시키는 결과를 맞닥뜨려야 했다. 조직문화의 혁신 없이 근무환경의 변화만을 시도한 탓도 있고, 근무공간의 변화를 추진하면서 업무의 종류나 방식, 직원의 성향 등에 대한 심도 있는 고민을 하지 않은 때문이기도 했다. 이러한 문제에 대한 반성에서부터 근무환경의 혁신을 가져온 곳이 있다. 덴마크 코펜하겐에 위치한 이케아의 연구소 ‘스페이스10’이다.   자율성 높인 열린 경계를 만든 스페이스10 스페이스10은 건축회사인 스페이콘&X와 협력해 사무실 환경을 재설계했다. 당시 스페이스10은 ‘오픈 오피스’를 가진 전 세계 33%의 회사들 중 하나였다. 그들은 열린 사무실 공간이 칸막이 구조가 만드는 폐쇄된 기업문화와 달리 협업과 평평한 계층구조, 직원들 간의 사회적 연결을 촉진할 것으로 믿었다. 그러나 몇 년간의 실질적인 연구 결과 오픈 오피스도 큐비클 공간 못지않은 문제들을 낳고 있음을 발견했다. 협업을 장려하기는커녕 직원들이 약 70% 더 적게 대화하고 약 50% 더 많은 이메일이나 메신저를 사용하게 하고 있었던 것이다. 직원들은 오픈된 공간에서 다른 사람의 시선에 노출된다는 느낌을 받았고 이는 오히려 소통과 창의성을 억압하는 결과로 작용했다. 자신의 업무에 집중을 할 수 없는 것은 물론이고 때로는 동료와 나누는 대화마저 다른 이들이 듣지 않을까 조심해야 했다. 스페이스10은 이러한 문제를 해결하기 위해 개방형 계획 자체를 완전히 무효화하진 않았다. 대신 재능 디렉터 겸 사내 심리학자인 제드 샤멜의 제안을 받아들여 개방과 폐쇄의 중간 지점으로 사무실을 재정비하기로 했다. 샤멜은 말했다. “심리적으로나 신체적으로 안전한 공간은 창의성을 촉진하고 아이디어를 빠르게 튕겨내고 비평하는 능력을 향상시킨다.” 우선 물리적인 공간의 경계를 만들었다. 개방형 칸막이로 개인 공간에 사적인 느낌을 부여하고 방음 처리된 전화 부스를 두어 민감한 문제들을 방해받지 않고 해결할 수 있도록 했다. 동시에 직원들에게 선택권을 주어 회의실이나 개방형 칸막이 공간 등 원하는 곳에서 일할 수 있게 했다. 스페이스10은 이에 대해 “직장에서 정신건강의 주요 측면은 사람들을 동일하게 대우하기보다는 공정하게 대우하는 것”이라고 말한다. 공정하게 외향적인 사람과 내향적인 사람 모두를 수용하는 것이 중요하다는 의미다. “직원들의 정신건강 및 복지를 우선시해야 하며 이를 위해 주관적 선호를 수용할 수 있는 공간을 재설계하는 것은 사치가 아니라 필수”라고 강조하는 스페이스10은 사무실을 재설계하면서 개방과 폐쇄의 접점을 찾는 것 외에 세 가지에도 중점을 두었다. 식물, 조명 그리고 책상이다. 먼저 사람들이 식물에 둘러싸여 일할 때 생산성이 약 15% 더 높고 스트레스는 최대 60% 줄어든다는 연구 결과에 주목했다. 또한 식물이 실내 공기 오염을 줄임으로써 심혈관 건강을 개선하고 더 명확하게 생각할 수 있도록 하며 행복감을 키운다고 생각해 사무실 곳곳에 식물을 배치했다. 다음으로 빛의 문제이다. 스페이스10은 겨울 동안 햇빛이 거의 없는 코펜하겐에 본사를 두고 있기 때문에 사무실에 자연 채광을 들이는 것이 쉽지 않았다. 그래서 지하실에 자연광을 모방한 조명을 설치했다. 이는 작은 변화처럼 보였지만 그곳에서 하루를 보내는 직원들의 정신건강에는 큰 보상을 줄 수 있다고 스페이스10은 믿었다. 마지막으로 책상이다. 직원들이 하루 종일 앉아 있는 것이 건강에 해롭다고 생각해 책상의 높이를 자유롭게 조절할 수 있도록 설계했다. 책상에 똑바로 앉을 수도 있고 원하면 일어서서 일할 수도 있도록 한 것이다. 스페이스10은 이러한 사무실 공간의 재설계에 그치지 않고 그 변화를 기업문화에 통합하기 위해 인재 개발 관행도 시작했다. 목표는 직원들이 정신을 더 건강하게 하는 것을 넘어 그들이 직원으로서뿐 아니라 인간으로서 힘을 발휘하고 번성할 수 있도록 하는 것이다.   전문가의 힘 빌리기-외부 연계 통한 정신건강 관리 세계적으로 가장 많이 적용하고 있는 직원 정신건강 관리 프로그램은 ‘근로자 지원 프로그램’, 즉 ‘EAP(Employee Assistance Program)’이다. EAP는 기업의 생산성에 영향을 미칠 수 있는 다양한 요인들에 대해 상담, 컨설팅, 코칭, 서비스 연계 등을 활용해 근본적 해결 방안을 종합적으로 지원하는 제도를 말한다. 그 시작은 미국 기업들이 1930년대 대공황기에 노동자들의 알코올 중독 문제에 대한 전문가 상담 및 치료를 지원하는 프로그램에서부터였다. 이후 가족문제, 직장 폭력 등 다양한 정신건강 이슈들로 확대되어 오늘날에는 포춘 500대 기업의 약 95%가 EAP를 이용하고 있는 것으로 알려진다. EAP를 통한 직원 정신건강 관리의 선도 기업이라 할 수 있는 존슨앤드존슨은 1979년 최초로 EAP를 도입한 이후 현재는 거의 모든 직원에게 EAP 서비스를 지원하고 있다. 우리나라에서는 2000년대 이후 대기업과 외국계 기업, 공기업을 중심으로 EAP 도입이 확산되었고 근로복지기본법 제83조에서 모든 기업이 EAP 를 도입 및 실시하도록 권장하고 있다. 한국EAP협회의 공익형 EAP 서비스도 제공되고 있다. EAP의 성과는 여러 연구에서 증명된 바 있다. EAP 도입 이후 직원의 정신건강 문제로 인한 생산성 감소가 30%에서 8%로 크게 줄어들었다는 미국연방직업보건기관의 조사 결과가 대표적이다. 한편 미국의 시스코시스템즈는 이러한 EAP를 보다 효율적으로 추진하기 위해 외부의 건강 전문가 집단과 더욱 긴밀한 연계를 실시했다. 직원의 정신건강이 전반적인 건강의 주요 구성 요소라는 사실을 인식하고 직원과 가족의 건강을 개선하기 위해 고도로 통합된 EAP를 마련한 것이다. 외부 전문가 그룹과 EAP 협의체 구성한 시스코 시스코는 모든 건강 문제를 예방할 수 있는 것은 아니라고 판단하고 12개의 내부 부서와 30개의 외부 파트너로 ‘건강 파트너 위원회(Healthy Partners Council)’를 구성해 연간 또는 월간 건강관리 안건을 선정하는 작업을 맡겼다. 또한 행동 건강 전문기관인 UBH(United Behavioral Health)와 시그나, 질병 관리 파트너인 마트리아, 장애 관리 파트너인 리드그룹과 협의체를 구성해 직원과 그 가족들에게 총체적인 EAP를 서비스하기 시작했다. 시스코의 EAP 웹사이트에는 광범위한 온라인 교육 리소스와 자체 평가 도구가 포함되었으며 이슈당 8개의 무료 상담 세션뿐 아니라 법률 및 재정 상담에 대한 도움도 제공되었다. 한편 시스코는 캐나다의 중독 및 정신건강 센터(CAMH) 등과 협력해 비디오 협업 기술과 얼굴 인식, 데이터 분석을 사용해 정신건강 환자를 의사와 더 빨리 연결하고 보다 효과적으로 치료를 제공할 수 있도록 돕고 있다. 건강 관리의 근본적인 과제 중 하나인 질 좋고 저렴한 치료에 다가가기 위해서다. 이러한 시스코의 협업 체계는 스탠퍼드대의 소규모 컴퓨터 과학자 그룹이 1984년 처음 회사를 설립했을 때 인터넷을 사용해 사람들이 연결되는 방식을 바꾸고자 했던 창업정신에서 그 뿌리를 찾을 수 있다. 그리고 이것은 ‘휴먼 네트워크에의 연결(Connected to the human network)’이라는 오늘날 시스코의 슬로건(Mantra)과도 이어진다.     정부가 건강경영 주도 직원 건강에 대한 관심이 확대되면서 선진국에서는 기업의 의무를 성인병 예방과 관리 등 일상적 건강관리로 확대하는 ‘건강경영 촉진 정책’이 도입되는 등 사회적 논의가 활발하다. 정부의 강력한 주도 아래 민간 네트워크가 전문 역량을 제공하는 형태의 협업이다. 일본에서는 직장 내에서 발생하는 이슈로 인한 정신질환과 자살, 과로사 등이 사회 문제가 되면서 이미 2006년 3월 후생노동성이 노동안전위생법에 근거한 ‘노동자의 마음의 건강의 보호의 향상을 위한 가이드라인’을 발표했다. 직원의 정신건강 유지를 위해 필요한 조치를 취하는 노력을 사업주의 책무로 정한 것이다. 2014년에는 ‘과로사 등 방지대책 추진법’도 마련해 사업주의 과로사 방지 대책을 의무화했다. 나아가 2015년에는 ‘스트레스 검사 제도’에 관한 성령·고시·지침을 공포하고 50인 이상 규모의 사업장 전체를 대상으로 실시하도록 했다. 뿐만 아니라 후생노동성 주도로 47개 행정구역에 정신건강 증진센터를 설립해 상담사를 배치하고 있다. 이 제도는 정신건강 질환을 예방 및 조기 발견하기 위한 것으로 직업적 건강을 책임지는 정신건강 전문의와 기업 건강 전문가 등에 대한 교육과 훈련도 확대하고 있다. 미국도 이미 1980년대부터 안정적인 건강경영 모델을 제시하고 있다. 미국 질병예방통제센터(CDC)를 중심으로 ‘직장 웰니스(Workplace Wellness)’을 추진 중인데 그동안 다양한 직장 건강관리 프로그램의 효과를 입증하면서 건강경영 문화를 정착시켰다. CDC는 건강경영의 4단계 모델을 통해 기업들이 최소 비용으로 최대 효율을 거둘 수 있도록 돕고 있다. 1단계로 작업장 내 개인 및 조직과 환경을 평가하고, 2단계에서는 전문가들이 이에 적절한 계획과 관리 방안을 만든다. 이를 바탕으로 구체적 프로그램 및 인센티브를 제공하는 것이 3단계이며, 마지막 4단계에서는 실행된 정책 및 프로그램들에 대한 생산성 및 건강 증진 효과를 평가한다. 한편 미국은 ‘정신건강평등법’, ‘정신건강동등치료법’ 등 법적 테두리를 마련해 정신건강 문제를 가지고 있는 사람들이 편견이나 불이익 없이 의료 체계에 접근할 수 있도록 하고 있다. 이는 직장 내에서 발생하는 정신건강과 관련한 불평등을 줄이는 정책적 뒷받침도 되고 있다.     행복한 CEO가 행복한 기업을 만든다 CEO는 정말 중요한 곳에 열정과 에너지를 쏟아야 하는 사람이다. 마음도 마찬가지다. 정신건강의학과 전문의인 신영철 강북삼성병원 기업정신연구소장으로부터 기업을 성장시키고 조직 구성원에게 공감을 얻는 CEO가 되기 위해서는 어떤 마음 관리가 필요한지, 관계와 소통의 리더십에 대한 인사이트를 청해 보았다. 최근 우리 기업들에서도 정량적인 성과 못지않게 직원의 정신건강에 대한 중요성이 부각되고 있다. 이유는 무엇일까. 신영철 강북삼성병원 기업정신건강연구소 소장은 “정신건강에 대한 투자가 기업에 득이 되기 때문”이라고 단적으로 말한다. 그는 “그동안 우리 기업들은 앞만 보고 달려오느라 직원의 정신건강을 챙길 여유가 없었다. 하지만 이제 복지 차원에서 임직원의 정신건강에 투자하는 것이 개인은 물론이고 기업에게도 장기적으로 득이라는 것을 경영자들도 인식하기 시작했다”고 말했다. 또한 “과거에 비해 현대인들이 받는 스트레스의 종류가 다양해지고 긴장이 높은 일들이 늘어난 반면 해결책은 별로 없는 상황”이라면서 “평생 직장 개념은 사라지고 예측성이 떨어지는 미래를 맞이하다 보니 당연히 스트레스가 높다. 이를 도와주는 것이 모두에게 이득일 것”이라고 부연했다.   CEO의 마음 건강에 대한 관심 중요 세계보건기구(WHO)와 세계은행은 지난 2016년 란셋 정신의학지에 발표한 보고서에서 “전 세계적으로 우울증과 불안장애 같은 가장 공통적인 질병의 치료를 위해 1달러를 투자하면 이를 통해 얻는 건강과 경제적 혜택은 4달러에 달한다”고 밝혔다. 4배의 투자 수익을 올릴 수 있는 셈이다. 신영철 소장은 “WHO의 연구 결과 2030년 기업의 생산성에 가장 큰 영향을 미치는 질병 1위는 놀랍게도 우울증이었다”면서 “결근, 직장, 병가 등도 문제지만 나와서 일을 못 하는 프레젠티즘이 더욱 문제”라고 말했다. 그에 따르면 직원이 우울하면 기분만 우울해지는 것이 아니라 에너지가 떨어지고 집중력이 저하되기 때문에 업무 능력도 감소된다. 이렇게 되면 하루에 할 수 있는 일을 사흘을 줘도 못 하는 상황이 벌어진다. 즉 직원의 정신건강이 나빠지면 생산성이 떨어지는 것이다. 그렇다면 이처럼 기업의 생산성과 직결되는 직원의 정신건강 문제를 해결하기 위해서는 어떻게 해야 할까. 신영철 소장은 “최고경영자(CEO)가 직원의 정신건강과 생산성의 연관성을 알아야 한다”면서 “정신건강을 단순히 마음먹기 나름이라거나 의지에 관한 것이라고 보는 관점이 문제”라고 지적했다. 그는 또한 “우리 문화에서는 CEO의 마음 건강에 대한 관심이 매우 중요하다. 행복한 CEO가 행복한 기업을 만든다”고 일갈했다. 하지만 실제로 상담을 해 보면 마음의 여유가 없는 CEO들이 많았다고 한다. 자신이 편안해야 남을 존중하고 배려할 수 있는데 실적이나 자리에 집착하다 보니 여유가 없어 늘 긴장 상태에 놓이게 되고, 그런 CEO들은 결정적인 순간에 실수의 가능성이 높다는 것이다. 자기애가 너무 강한 리더들의 문제도 지적했다. 상대를 공감하는 능력이 부족하면 관계와 소통을 맺는 데 어려움을 겪을 수 있기 때문이다. 인간은 뼛속까지 사회적 동물이다. 특히 리더의 경우 타인과 어떤 유대관계를 형성하는가에 따라 기업의 생존과 번영이 달려 있다는 점에서 때로는 자신을 낮추고 ‘공감’에 집중할 필요가 있을 것이다. 신영철 소장은 “여유란 외적 요소를 갖춘다고 되는 것이 아니다”라며 명함을 빼고도 무기가 있는지 돌아보라고 조언했다. 자신의 삶에 대한 자신감에서 여유가 나오며 상대를 존중하고 배려할 수 있고, 그것을 통해 동기를 제공하고 성과를 내는 것이 리더라는 이야기다.   품격있는 1등 추구가 필요한 시기 이러한 리더가 되기 위해서는 먼저 마음 건강에 대한 평가를 하고 이를 바탕으로 코칭을 실시할 것을 제안했다. 그는 “우선 자신에 대해 돌아보는 기회를 갖는 것만으로도 도움이 된다”며 CEO가 먼저 스스로의 정신건강을 돌볼 것을 주문했다. 더불어 “기업에 고문 변호사가 있듯이 이제 고문 정신과 의사나 고문 상담사가 필요하다”고 역설했다. 과거처럼 ‘돌격 앞으로’ 식의 리더십만으로 성과를 내는 시기는 지났으며 리더를 도와 구성원의 정신건강을 보살필 전문가의 존재가 중요하다는 것이다.  또한 “조직에 적응하지 못하는 사람을 골라내서 낙인을 찍겠다는 ‘관리’가 아니라 정신건강 문제를 겪고 있는 직원을 도와주겠다는 ‘케어(Care)’의 개념으로 접근해야 한다”고 강조했다. 직원이 누릴 수 있는 개인의 복지 차원에서 정신건강을 챙겨야 한다는 의미인데 “정신건강에 투자한다고 당장 생산성이 높아지지는 않기 때문”이라고 그 이유를 밝혔다. 신영철 소장은 “복지는 10년, 20년은 지나 좋은 직원들이 들어오면서 비로소 성과가 드러난다. 구성원들 사이에 ‘회사가 나를 소중한 사람으로 생각해 주는구나’란 인식이 생기면서 좋은 문화가 형성되는 것”이라고 설명했다. 물론 조직이 성과를 내야 한다는 점에는 그도 동의했다. 하지만 “30년 전의 리더십으로는 밀레니얼 세대를 끌고 가기 힘들다”면서 “직원들을 전문가로 대접하고, 동기를 부여할 수 있는 문화를 만들고, 직원들이 소중하게 대접받고 있다는 느낌이 들도록 해야 한다”고 말했다. 그가 강조하듯 1등을 추구하되 ‘품격있는 성공’이 필요한 이유다.  - 출처 : 월간 CHIEF EXECUTIVE 2020년 6월호 - ** CE 정기구독 신청하기    

20.06.29

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